398元，你可以在雲集上獲贈同等價值的專屬禮包，你也同時成為了雲集的個人店主。成為店主的好處是，只要好友通過你分享出去的商品鏈接進行購買，你都可以獲得商品價格5%-40%不等的收益。
你的身邊或許沒有云集店主，但這樣的個人店主數量，目前已經接近400萬，其中超過30萬的店主將其視為自己的兼職或者全職工作，每月獲得的收益在幾千到幾萬元不等。雲集的創始人兼CEO肖尚略告訴鳳凰網科技，他希望在2024年，三十多萬的數字可以增長到500萬，也就是說，他希望雲集可以解決500萬人的就業。
這家公司曾被稱為“微商最大正規軍”，2017年它的銷售額超過百億，4月23日，雲集宣佈獲得1.2億美元B輪融資，由鼎暉投資領投，華興新經濟基金等繼續跟投。
在公佈融資前一天的媒體溝通會上，肖尚略身穿雲集的公司黑色文化衫，而他的外套，則是一件印有馬雲創立的湖畔大學logo的外套，一個月前，湖畔大學第四期開學典禮舉辦，而肖尚略是學員之一。
其實肖尚略和馬雲某種程度上有著一種不解之緣。肖尚略曾是美妝品類淘寶大賣家之一；1999年他剛到杭州，就在這一年，馬雲創辦了阿里巴巴；在雲集明星店主陳曉倩曬出的與肖尚略的合影中，陳曉倩說道，“我確定他會是下一個馬雲！”
不可否認的是，在電商領域阿里的勢力籠罩之下，肖尚略的確在社交電商上走出了一條不太一樣的道路。
雲集模式
雲集於2015年5月正式上線，兩年來雲集的年銷售額增速超過400%，日銷售額最高過2.78億元，2017年全年交易額突破100億元。與之可以類比的是，同期中國電子商務交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。
阿里巴巴學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴這樣解釋雲集的S2B2C模式：S是雲集集成的一張大服務網絡，即精選式採購和平臺化支持，通過上述服務網絡的支持，賦能小B（即個人店主），個人店主利用社交工具傳播商品信息，藉助個人信用，服務於C（即消費者）。
在平臺化支持方面，雲集通過控制商品供應鏈、物流、IT、客服、內容、培訓六大資源，將其開放給店主，實現了多維度的雲端資源共享。
也就是說，整個消費路徑中，早期個人店主接受的銷售培訓、朋友圈發佈的賣貨術語和圖片、消費者下單後的商品打包發貨、配送、售後服務這一系列的事宜，都由雲集作為平臺方統一處理。
雲集會先挑選一定數量的優質商品集中到倉庫裡，然後通過平臺分配給有消費號召力的意見領袖，即個人店主，依靠他們在社交圈的推薦、宣傳，帶來顧客流量和交易行為。
肖尚略稱這種模式為“社交零售”，雲集不會要求店主本人像傳統的零售商那樣去進貨、採購，也不需要他們自己做客服、找物流，此類輔助性的工作由平臺統一負責。肖尚略認為，個人口碑、個體影響力將會帶來供給和需求的精準、高效和自由連接。
雲集目前分別在北京、武漢、無錫、西安、嘉興、杭州和廣州等地建立了近30個自營倉，還在合肥打造了客服基地，同時聯手EMS、順豐和“三通一達”提供當日或隔日達速遞服務。雲集有能力在短期內發動接近100個倉同時發貨，2017年雙12最高峰時，一天184萬單在當天全部發完。
當商品變成了雲、內容變成了雲、培訓變成了雲、售後服務變成了雲、精準推薦的服務都變成了雲，然後再通過極低的成本共享給個人店主，肖尚略說，“你會發現，你做商業零售就變得特別簡單，因為門檻極大降低了。”
肖尚略將渠道分成了三級，第一級的渠道，叫做十萬條商業街，連接品牌到消費者、連接供給到需求；第二級渠道是搜索購物渠道，通過搜索加上一些所謂的智能推薦來連接消費者，滿足的是存量需求。
而第三級，則是雲集要做的渠道——“一千萬個小微的意見領袖”，這些小微在共享平臺的協作之下，形成的連接是去中心化的，是非壟斷的，非競價的，它接下來對於消費升級的助力有非常大的力量。
據肖尚略介紹，雲集的店主重點由三類群體構成：第一類是品牌通過電商全渠道直營漸成趨勢之後，失去價格和物流競爭優勢的中小分銷賣家；其次是傳統商超商場數千萬名導購員；還有就是超過5400萬名的“寶媽”群體。
肖尚略預計上述目標群體有七八千萬人規模，並且這個群體其實也是中國家庭消費的龐大入口，雖然機會和財富越來越聚集到精英階層，但普通消費群體才是國內消費爆發力的基石。
尤其是寶媽群體，育齡女性的時間被家庭、孩子極大得碎片化，而這個群體除了特別需要實現自我價值和創造價值以外，也正是中國最有活力家庭消費入口的“守門人”。
百億雲集背後的爭議
流量是所有電商都必須面對的重要問題，當問及相比一些友商擁有巨頭的流量加持，雲集在流量方面是否有擔憂時，肖尚略直言，“我們的流量很充裕。”
雲集制定了“三個500”計劃，即選出500家主流品牌、500家創新品牌、500個優質工廠。肖尚略算了一筆賬，“打個比方，雲集的流量是主流電商的10%，但是我們合作的夥伴數量可能只是它們的1/100，甚至是1/1000。他們有500萬、5000萬的SKU，我們可能只有5000個SKU，所以雲集的流量會很聚焦，我們追求單品的效率，所以從品牌方來說，沒有僧多粥少的問題。”
雲集曾被行業稱為“微商的最大正規軍”，但CEO肖尚略反對把雲集比做微商的說法。
肖尚略曾在接受鋅財經的採訪時表示，雲集與微商最大的區別就在於一級分銷的結算模式。“雲集的財務收支都由總部統一結算，每一件商品的收入彙總至雲集後，分別向供應商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、倉儲成本，向每一位店主、經理、主管分配利益，我們店主的利益由上往下劃分，而非由下往上。”
據鳳凰網科技瞭解，雲集的個人店主每賣出一件商品，就能獲得商品價格在5%-40%不等的收益，這意味著兩件事，一是店主在自己購買雲集的商品時，實際支付的價格可能較之其他電商平臺更加優惠（店主自購商品也會有收益）；二是雲集平臺上的低價商品，對於普通消費者來說並不能享受到，除非你成為店主。
肖尚略向鳳凰網科技透露，評判個人店主是否將雲集作為自己的工作，評判標準主要是每月的收益額。目前在近400萬的個人店主中，只有10%——也就是30萬左右的店主是將其視為自己的兼職或者全職工作，每月獲得的收益在幾千到幾萬元不等。
這導致了在雲集近400萬的個人店主中，其實有相當一部分人是因為自購優惠而成為店主的，他們的社交分享意願不高，甚至或許只願意自購。
肖尚略希望在2024年，三十多萬的數字可以增長到500萬，也就是說，他希望雲集可以解決500萬人的就業。這個過程中怎樣提高到這個數字，需要雲集在引導激勵上狠下功夫。
肖尚略眼中的“雲集式”消費升級
一個月前的3月27日，湖畔大學第四屆開學典禮在杭州舉行。雲集CEO肖尚略、每日優鮮CEO徐正、滴滴出行總裁柳青、明星李冰冰、小紅書聯合創始人瞿芳、小豬短租CEO陳馳等48位來自不同領域的企業家學員正式入學。今年湖畔大學的錄取率再創新低，僅為1.846%。
肖尚略是電商行業的元老，他的第一份工作是在汽車用品店，工作期間，他發現很多車主會把廉價的汽車香水換成私人用的奢侈品香水，2003年3月，肖尚略創建“小也香水”，專為4S店提供國際一線品牌的香水，2010年，他的網店，年度銷售額達到1.5億元，小也香水也曾是同品類最大的淘寶賣家。
曾經的創業經歷加上雲集這三年的經驗，形成了肖尚略對於消費升級的獨到理解。他認為，消費升級其實代表的不是存量需求和剛性需求，而是在信息不對稱的情況，提供中度溝通，讓消費者知道買什麼商品才是最適合自己的。
在向包括鳳凰網科技在內的媒體溝通會上，肖尚略總結了到底是哪幾個趨勢，助力雲集這一家創業公司，在3年間從零成長為一家百億銷售額的企業？
而今天大量的社交流量通過訂閱獲得，這其中有一塊重要的陣地，就是商品和服務的供給——也就是社交電商，把原來分佈式的零售環節做聚焦，而媒體環節做到更加精準，渠道環節更集約，而社交基於信任，使信息更加高效、精準、自由的連接。
第二個趨勢，就是信息技術帶來的社會生活的數字化。
肖尚略極力推崇共享經濟的商業模型，包括物品的共享，空間的共享，技能的共享，“如果在零售領域，還有一些非常關鍵的核心資源，有機會把它變成一種共享資源，能夠讓整個商業流通的效率變得更高？”
正是基於這樣的思考，所以雲集模式是將商品選品、供應鏈、物流倉儲、商品的文案照片、客服、技術等等這些關鍵資源都變成了可共享的雲端資源。
第三個趨勢，互聯網的商業化改造到了個體解放的階段，或者通俗一點表達，叫去公司化，未來個體變成了獨立的商業體，和互聯網平臺合作。
在肖尚略眼中，未來對於很多品牌來說，最大的營銷資源不再是傳統媒體廣告，而是每一個口碑的力量，在商業領域基於個體的信用資源如果能夠開展出來，讓它成為商業零售的連接要素，將極大的降低商業零售的成本，而且有機會讓效率變得更高。
千億拼多多，百億雲集，在電商這個看似已經穩定飽和的戰場，撕開了新的裂口，也讓我們開始期待，在流量越來越貴的互聯網下半場，還會湧現出多少新物種？
文|管藝雯
來源|鳳凰科技
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