作者/曾老師

導讀：

整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市有什麼秘訣？具體怎麼做的？

永輝在我的印象中，一直是非常特別的超市類公司。而其實去了公司的店面看，你會發現，“這不就是一般的超市嗎？”不就是水果蔬菜魚類的佔比比較大一些，而其他包裝食品飲料和其他超市基本上沒什麼差別。可是永輝畢竟把自己和其他超市給區別了開來。受到電商的影響，超市上市公司的業績一片“綠油油”的情況下，永輝還是實現了業績的正增長。原因何在？

員工為什麼“當一天和尚敲一天鐘”

永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。

受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

超市員工怠工原因：

激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：

1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；

2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。

況且100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。

做企業最為重要的是利潤，

要想要提高利潤那麼一定需要與企業利益趨同的人才

據統計，永輝超市發佈2017年，報告期內，公司實現營業收入433.08億元，同比增長17.00%；淨利潤為13.92億元，同比增長70.7436%；

永輝構建了一套完善的體系去激勵人才、留住人才並且去實現了員工和企業的雙贏

怎麼樣的機制才能實現企業和員工的利益趨同呢？

企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。

激勵性和增長性的薪酬一定是彈性的、寬帶的，現在很多企業都給員工有固定工資或固定工資過高的做法，固定佔總薪酬的50%以上就算偏高了。

無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有有一天，公司會因為成本過高而無法經營。

• 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
• 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？

所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。

推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

創新KSF薪酬全績效激勵模式（關鍵成功因子）

• 1、定出績效指標；
• 2、匹配績效指標的工資；
• 3、匹配績效指標的平衡點；
• 4、制定超越平衡點的獎勵規則；
• 5、制定低於平衡點的少發規則。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

小結：企業不怕給員工加工資，怕的是員工不增加價值！

附：某餐飲業績效薪酬實操落地方案：

王經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上提成每個月提成差不多七八千，在沒有實行KSF之前，門店的利潤增長碰到了瓶頸，工資自然也沒辦法上去，每天起早貪黑但是並沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數抱著混日子的心態，餐廳的營業額、成本、利潤什麼的都不會去關心，他本人也有了離職的打算。

老闆請我們給他設計瞭如下的KSF薪酬績效方案：

本文所講的三大模式 ,都是最適合 、最符合本土中小企業的薪酬激勵機制，本文案例實操內容來自《績效核能》，想深入學習更多，可以點擊下面淘寶鏈接進入，購買原版書籍，附送：獨家視頻課程內容。

• 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
• 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
• 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
• 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
• ...

實行KSF薪酬全績效模式之後，王經理可以從節省餐廳成本，培訓員工等各個角度為自己加薪。手下的員工也可以通過自己的努力為自己加薪，工作積極性大幅提升，人員流失率也降到了15%，餐廳淨利潤也有很大改善，實現了員工和企業的雙贏。

如何設計最能體現二線員工產值和價值的薪酬績效模式？

二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。

他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

• 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
• 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
• 什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
• 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
• 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
• 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
• 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
• 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。

二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？

PPV簡易型設計（人員優化）

• 1．可以優化多少人；
• 2．優化人員的工作進行量化；
• 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
• 4．定價工作進行內部招募。

永輝採用的合夥人制度

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：

1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

合夥人模式的關鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

• 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
• 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
• 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
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企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。

文：曾老師

長期從事績效薪酬設計研究和實踐；

足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；

救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！

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