自古以來，就有著“黃河百害，唯富一套”的說法，奔騰的黃河水百折千回，流至內蒙古腹地，在巴彥淖爾拐了一個彎，造就了河套平原近800萬畝豐草肥田，再加上每年3200小時的日光照射，成就了這一地區顆粒飽滿的單季好糧。好糧釀好酒，河套酒業誕生於此。
1952年，河套酒業正式建廠，一直默默無名，直到1991年張慶義董事長的到來，帶領這個邊陲小廠多次改革，使它煥發勃勃生機，締造出了一個“北國酒都”，成為內蒙古大草原上一顆耀眼的明珠。
進入河套酒業近30年的時光裡，張慶義創造了“三個第一”：全國白酒行業中，河套酒業第一家在北方地區生產出了生態淡雅型風格特點的白酒產品；第一家研發和實施了釀酒智能化、清潔化、標準化生產；第一家自主研發生產發酵型奶酒的企業和國家奶酒標準制定的企業。
四十年風雨兼程，河套酒業從改名到改制，發展實現質的飛躍；四十年滄桑鉅變，河套酒業由弱到強，書寫發展華美篇章；四十年創新騰飛，河套酒業在兩代人的努力下，成為行業的佼佼者。
改名改制，一個人開創一個新局面
河套酒業原名並不是這個，一個人的到來，從改名到改制，讓它煥然新生。
1991年，在和各種機械打了近30年交道後，張慶義調到杭錦後旗制酒廠任廠長，從熟悉的行業到陌生的領域，意味著一切都要從頭開始，但在久經沙場的張慶義看來，酒行業與機械行業相比要單純得多，沒有機械行業複雜，關鍵是要執著。
回憶起當時的心境，張慶義曾說，進入河套之初，那時廠子小，只有3萬平方米，彈丸之地，生產的產品是河套酒，廠名是杭錦後旗制酒廠。
上世紀90年代河套酒業生產廠區
上任之後，張慶義很快就著手更名工作。當時河套的廠名、地名、酒名各不相同，這樣存在很多弊端，比如不利於品牌打造、消費者容易混淆、加大宣傳成本，出於品牌建設長遠考慮，經過多番商議和探討決定，把廠名、地名、酒名進行統一，以“河套”為品牌名，改杭錦後旗制酒廠名為“河套酒廠”，達到“借名揚名”的目的。
實際上，此舉不僅有利於打造河套品牌，更為開發河套酒文化打下基礎。一如張慶義所言，讓人們在喝酒的時候，領略到河套地區深厚的文化底蘊和地方風情。
與此同時，對酒廠展開深入調研後，張慶義提出“搞技改、增效益、保質量、拓市場、抓管理、上等級、重科研、創名優”的24字經營方針，到任後的第二個月，4個原酒車間技改工程開工建設，並於11月建成投產，原酒生產能力增加2000噸。如此一來，保證了市場的充足供應，是年，河套酒業利稅首次突破1000萬元大關。
不到一年時間，河套酒業悄然發生著變化，如若把它比喻成一匹馬兒，這時的河套酒業還是一匹剛學會走路的馬，想要在內蒙古大草原上任意馳騁，仍需不斷修煉內功。張慶義深知癥結所在，並對症下藥，找到突圍之路。
1992年，慶祝河套老窖榮獲92巴黎國際金獎
上世紀90年代，在中國東南沿海發達地區，以股份制為主的體制改革蔚然成風，張慶義以敏銳的眼光捕捉到這次機會的重要性，為此他四處奔波，和各級政府和主管部門介紹企業情況和希望改制的想法，深入到職工群眾中宣講改制的好處，消除他們的顧慮，並自學現代企業制度下企業的運營和管理方式。
功夫不負有心人，1997年8月，內蒙古河套酒業集團股份有限公司正式掛牌成立，初步建立了現代企業制度，這是第一次改革；2001年，企業又進行二次改制，對企業股體結構進行了調整；第三次改革是在2004年，企業實現了完全民營股份制的轉變；第四次改革是在2006年，河套酒業進行集團化改組，成立河套投資有限責任公司，進一步完善法人治理結構。
十年時間，四次改革，河套酒業的機制更加靈活，企業自主經營的權利更大，用“脫胎換骨”來形容也不為過。
2008年，半機械化的釀酒生產方式，記錄著河套酒業探索釀酒機械化的前進步伐
或許和張慶義從事機械行業有關，河套酒業鍾情科技創新。在傳統固態發酵基礎上，河套酒業對白酒生產機械化進行大膽嘗試和實踐，率先在行內實現了釀酒智能化、標準化、清潔化生產，開創了行業白酒機械化生產的新紀元。因而河套酒業被中國酒業協會授予“中國白酒158計劃示範企業”稱號，標誌著河套酒業在白酒釀造機械化、自動化、智能化、信息化上成為全國標杆企業。
2006年河套酒業獲得“中國北方第一窖”稱號，2012年擁有濃香型原酒機械化生產線48條。此外，利用內蒙古草原的牛奶資源優勢，打造百吉納奶酒，是目前國內最大的發酵奶酒生產基地。
2006年，中國北方第一窖建成，全國著名白酒專家團隊進行專家窖的入池典禮
2006年，中國釀酒工業協會授予河套王原酒基地“中國北方第一窖”稱號
從一個寂寂無聞的邊陲小酒廠，到如今實現集團多元化運作，在張慶義的帶領之下，河套酒業開啟發展的新時代。
生態淡雅，一個香型成就一個品牌
2010年9月13日，對河套酒業來說，是一個值得紀念的日子，萬噸名優酒技改項目投產剪彩儀式隆重舉行，中國輕工業聯合會、中國釀酒工業協會聯合將“中國北方濃香型白酒生產基地”稱號授予巴彥淖爾。
這份榮耀背後，是河套人多年努力的結果。因為受制於溫度和溼度的影響，中國北方不適宜生產濃香型白酒，很少有企業去觸碰這條底線，但河套酒業成為第一個吃螃蟹的人。
2010年，中國北方濃香型白酒生產基地授牌儀式舉行，標誌著河套酒業成為中國北方濃香型白酒生產基地
剛進入河套酒業時，正處於香型轉變的關鍵時期，老一代釀酒人在發酵環節的技術創新引起張慶義的重視。之後，他遠赴四川等地，深入考察眾多白酒企業生產經營狀況，此行最大的收穫是意識到釀造技藝的融合、產品風格的創新是白酒產業發展的必然趨勢。
於是，張慶義頂住壓力，在外界都不看好北方生產濃香型白酒的時候，把紅泥磚窖發酵的香型創新作為企業的核心戰略，以實現產品風格創新和產品質量提升。
在這個過程中，河套酒業沒有急於求成，這與張慶義的管理理念有著莫大的關係，他始終把產品質量放在管理的第一位。張慶義曾說，做酒就是要沉得住氣，要靜得下來，品質是企業的命根子。
1998年，以酒界泰斗周恆剛為首的全國著名白酒專家團隊指導河套酒業的釀酒技術工作
正是在張慶義的堅持下，39度經典河套王推出後，迅速席捲整個內蒙古白酒市場。經權威白酒專家品評後，專家們一致認為，河套王在釀造工藝上以濃為主，以清為輔，濃、清結合，並選用河套地區優質單季好糧，紅泥磚窖固態發酵，陶壇長期貯存，融清香型白酒的純正清雅和濃香型白酒的窖香濃郁為一體，具有“窖香幽雅、綿甜醇厚、諧調甘爽、味淨香長”的獨特的“生態淡雅型”風格，真正做到了“低而不淡，香而不豔”。
一個新的香型由此誕生。熟悉河套酒業歷史的人，都把生產濃香型酒視為河套酒業的扭轉命運之舉，其發展隨之邁入新階段，但更重要的意義在於，打破了北方不能生產濃香型白酒的定論，酒界專家甚至把這視為白酒生產史上的一次革命。
時至今日，河套酒業成為內蒙古草原上升起的第一品牌，特別是河套王，這款超級大單品佔據內蒙古白酒市場重要地位，在它的帶動之下，河套酒業旗下一眾品牌均得到不同程度的發展。
三本管理，一個模式引領一個未來
一個企業要想走得更遠，過硬的管理必不可少，這一點，張慶義早有準備。
2000年，為了不斷推進和完善企業內部管理，張慶義根據企業的實際情況，結合多年管理經驗，提出“三本管理”模式，即以人為本、目標成本、質量為本。
內蒙古河套投資股份有限公司董事長、內蒙古河套酒業集團股份有限公司終身榮譽董事長張慶義
具體說來，以人為本就是深入推行“以員工為主體，以企業精神和企業價值為核心，以企業物質利益為基礎和民主管理、各種圍繞人的管理制度”為保證的“人本管理”；目標成本就是把構成產品成本的各項指標層層分解，落實到各個部門、車間、生產班組直到個人身上；質量為本就是把“質量第一、用戶至上”的質量為本思想始終貫穿於企業生產經營的全過程。
張慶義主張的這三點，放到現在來看同樣重要，足以證明他的遠見卓識和管理才能。自提出“三本管理”模式後，河套酒業並沒有將其束之高閣，而是落到實處。
2003年，河套酒業的工作報告中提到“狠抓‘三本管理’，加強文化建設”，從國有企業時代的精神文明建設上升到股份制企業的企業文化建設，反映出公司管理理念的變化和提升。
2004年，提出“提升‘三本管理’，打造核心競爭力”的工作方向，再次凸顯了公司在管理理念上的提升，並在內部管理上推行OEC管理制度、6S管理和日清日結，大規模開展了標準化行為企業的創建，進行了以薪點製為核心內容的薪酬體系改革，表明公司從原來“三本管理”的目標成本管理，上升到進行過程即時控制和標準化、精細化管理階段。
經過多年發展和改進，“三本管理”已成為河套酒業的精髓所在。拿“質量為本”來說，張慶義認為，堅持品牌首先得有高質量作保障，認為不重視質量的發展不是科學的發展，不重視質量的企業是沒有生命力的企業。
發展至今，河套酒業已成為內蒙古大草原上一顆耀眼的明珠
為此，張慶義親自擔任公司質量委員會主任，制定實施了質量興企程，把“質量第一，用戶至上”的思想貫穿於企業生產經營的全過程。同時，從建立健全質量管理體系入手，建立了專抓質量的領導小組，實行全面質量管理，在各生產環節配備150多名擁有一票否決權的質檢人員，堅持層層把關，實行從原輔料進廠到成品出廠一條龍檢測，沒有質檢員的簽字不能轉入下道工序。
三本管理，看似簡單的四個字，卻是帶領河套酒業一步步發展壯大的精神內核，帶領河套酒業走得更高更遠。近30年時光，張慶義為河套酒業的發展打下牢靠的根基。
在張慶義內心，一直有著跨越百億的夢想，河套人正在為這個夢想而奮鬥。
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