華為公司多年來奮發圖強銳意進取，以海外電信市場為主戰場，攻城拔寨打過無數硬仗，不斷地成長壯大，現在已成為全球第一大電信設備商，稱它為民族產業的典範和民營企業的標杆並不過份。
華為的主業是電信設備製造，現在它一家就佔據了全球近三成的市場，電信設備市場的潛力空間已經不大了。為了擴展業務空間，華為近年進軍了互聯網消費品市場，成績非常出色，特別是手機業務，現在已經做到了僅次於蘋果三星的全球第三，其品質得到了全世界的認可，Mate 7曾被習主席當作了國禮，2015年的旗艦機Mate S也大受好評。
華為手機的品質如此優秀，其背後的秘密是什麼？他們有哪些獨特的質量管控方法？這是包括IT界人士在內的很多人都想要了解的。
跟說到蘋果手機就一定要提喬布斯一樣，說到華為手機高品質的原因，必須要提到任正非。任正非是華為公司的創立者和掌舵人，他低調內斂很少接受採訪，這卻成了國外猜忌的負面因素，最近他增加了在國際社會上亮相的次數。
任正非對外講話不多，可他在公司內部的講話卻很知名，有不少業內人士特別關注，收集來認真研讀並試圖挖掘出成功管理企業的奧秘。任正非的講話確實很有思想性和實踐性，能把企業做成了國際巨頭，肯定會有超越常人的理念。
流傳出來的講話有真有假，很多外界的解讀也不得要領，或者說比較膚淺，多數人都是把任正非抬到了IT教父的位置上去表達崇拜，而他為什麼會有這樣的觀點？其背後的理論基礎是什麼？不堅持這樣的觀點為什麼不行？這些深層次的原因卻很少有人分析。筆者是通信專業人士，長年關注著華為的動態，研讀了任正非涉及到手機質量管控的幾乎所有講話，包括輪值主席徐直軍和華為消費者業務CEO餘承東等人的觀點，發現了一些華為在手機質量管控方面與眾不同的理念。
1、開放與負熵
熱力學第二定律說到“孤立系統的熵只能增加而不是減少”，熵是混亂度的表徵，熵增表示混亂度增加，熵減表示秩序度增加，這句話的意思是說，與外界隔絕的系統，其內部總是趨於混亂的。例如在一杯水裡滴入一滴墨汁，墨汁就會擴散，這就是熵增過程。
如果要恢復墨汁水的秩序，即把墨汁和清水再分開，可以利用單向滲透膜這種可促進熵減的機制，而且還得需要系統外部提供的壓力。這就說明了一個道理，若想系統建立秩序，首先內部要有促進熵減的機制，還要開放系統得到外部的能量，兩者缺一不可。
中國科學院前副院長周光召就曾利用熱力學第二定律呼籲過“改革開放”，他認為閉關鎖國就會形成封閉系統，熵增是必然的，腐朽不可避免，只有改革才能構建熵減的體系結構，只有開放並接收了國外的高品質能量，才有可能啟動社會的熵減過程，從而使得社會進步和有序。
耗散結構理論的提出者普利高津詳細分析過系統熵減的機制問題，一個系統如何進入到有序的自組織狀態呢？前提是必須吸取外部的高品質能量。圖中黑板圈中dis≥0，指的是系統內部熵，雙箭頭處des指的是外部熵，系統從外部吸取高品質能量組織自身，再把低品質能量排出去，這個過程就叫作耗散。ds=dis+des為開放系統熵，ds＜0是自組織的條件（i和e為下標，分指內部和外部環境）。
保證手機的高質量是個熵減過程，企業家都會在公司內部建立起一整套的質管體系，這就提供了熵減的結構，但只有這種熵減的結構是不夠的，必須得有能推動這種結構運行起來的能量，即光改革是不夠的，還得開放系統並從外部獲取動力。
從任正非的講話可以看出，他並不太關注企業內部的質量管理機制，因為這是所有企業都會有的東西，他更看重的是“開放系統並獲取外部能量”這件事，他找到的促進熵減的外部能量是什麼呢？他找到的是德國和日本的質量文化，任正非要求公司把德國和日本的質量文化吸取進來，介入到公司的思想、哲學、管理建設中，並形成華為的質量文化。
按照耗散結構理論，任正非所吸取的德國和日本的質量文化，就是外部的高品質能量，然後系統就會ds＜0，從而進入到有序運行的自組織狀態。
反觀其它一些企業，企業內部的質量管理機制建立起來了，好比是分離墨汁的單向滲透膜搞好了，但能量在哪裡呢？搞質量管控，質量管理機制只是基礎，更重要的是如何“開放系統並獲取外部能量”，而任正非早就找準並引入了外部的能量源。
質量管理涉及到的問題千千萬萬，如果掌舵人陷入到具體的細節中，就會因沒有章法而手忙腳亂，必須要站在更高的層面去統攬全局，解決好建立熵減結構和開放引入高品質能量這兩個問題，其實就是解決好“改革開放”問題，這樣質量體系才會進入到有序的自組織狀態。對於那些看不懂這個道理的人，用任正非的話說：你們講的是術，我講的是道。
2、結構重於要素
錢學森認為自然科學有三大基石，分別是系統論、控制論、信息論，他最推崇的就是系統論。一個系統由很多要素組成，系統的效能往往不是要素效能的簡單疊加，而是會湧現出很多新的特性，形成1+1>2的效果，如果要素之間的配合不得當，也會1+1<2。
錢學森對系統論很著迷，投入了大量精力去研究，在很大程度上推動了國內系統論的發展，事實證明了他的努力方向是有價值的。冷戰期間蘇聯研製出了米格-25戰鬥機，它速度3馬赫升空3萬米，美軍的飛機和導彈都追不上，令美國大為震驚。
1976年蘇聯飛行員別連科駕駛著米格-25叛逃到了日本，美方如獲至寶，派出軍工科技人員赴日拆機分析，結果令他們大吃一驚。當時美國已經大量使用集成電路了，而米格-25使用的還是電子管，其它的部組件也都不先進，蘇聯人通過多目標規劃等系統論方法，把一堆破爛組裝成了一架優異的飛機，這說明了當時蘇聯的系統論水平和系統集成能力是超一流的。
也有反例，當年李小龍風靡全球，他穿的功夫鞋在美國頗為流行，當時出口到美國的功夫鞋採用了最好的面料，鞋底很硬以抗磨，鞋面很軟以求舒適，鞋底和鞋面這兩個要素的各自指標都達到了最優。但是，由於鞋底和鞋面的伸縮率差距太大，接縫處開線成了普遍質量問題。
系統論認為：系統的效能不僅僅取決於要素本身，更取決於要素之間的構成方式。任正非在達沃斯講話時說，自己不懂技術，也不懂管理，也不懂財務，然後媒體說他裝傻賣萌，任正非在華為內部講話時提到了這個故事，他說“但是後面我說提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天華為這麼強大，他不看後面這句話，看不懂”。
任正非的公開講話很有哲理也很接地氣，但限於媒體人的思維境界，往往被曲解和誤讀。他後面說的把十五萬人粘在一起的漿糊，就是系統論中所強調的要素構成方式，這是米格-25戰鬥機設計師那樣的系統集成大智慧，本來是給媒體表達了他總得意的本領，卻被當作了裝傻賣萌。
在關於手機質量問題上，任正非要求公司要永遠記得七個反對，而且強調要堅決反對。首個堅決反對的就是完美主義。為什麼要堅決反對完美主義呢？把成品做完美難道不對嗎？系統論認為，系統的總效用指標往往與要素的局部指標所矛盾，要素的局部指標越完美，對系統總效用指標的傷害就越大。
完美主義者往往會把局部指標做到極致，這就好比是分別把鞋底做到最硬和把鞋面做到最軟，結果卻造成了系統總效用指標的下降。手機是個系統，系統最優效用是由多個要素妥協折中換來的，完美主義是個大忌。
任正非的講話中沒有耗散結構理論和系統論這些高大上的名詞，但他的觀念無一不是嚴格遵循著現代科學理念，管理一家國際巨頭企業，僅靠就事論事的“術”是無法把握的，把現代科學理念與具體實踐相結合，形成一整套以科學理念為基礎的質量管理理念，這就是“道”。
3、一次就把事情做對
華為的主業是電信設備，其生產經營的過程是坎坷曲折的，多年積累的經驗教訓就成為了寶貴財富。在眾多的經驗財富中包括著質量管理的核心理念，這個核心理念是“一次就把事情做對”，這個理念在手機質量管控方面貫穿始終。
一個產品從規劃、設計一直到生產線有很多環節，問題往往會在生產線上爆發，設計有問題和考慮不周全的產品在生產線上會四處冒煙，工程師疲於奔命四處救火，而能現場解決問題的人，就會被領導當作救火英雄而重重獎勵。
產品在生產線上四處冒煙，這說明了設計就有問題，在生產線上顯露並被解決的絕不是問題的全部，後續的故障隱患會很大，這是華為以前多款不成功電信設備所帶來的教訓。
華為反對獎勵救火英雄，而是主張獎勵一次就把事情做對的人，而這種人在其它公司往往不受領導重視，因為他總是把事情做得很平順，不會成為事件的焦點，好像並不重要的樣子。
對救火事件問責而不是獎勵救火員，獎勵一次就把事情做對的人，這是華為手機質量管理的另一個“道”。
4、低價機高質量
高價機高質量，低價機低質量，這聽起來很合理，好比是昂貴菜品的選材、做工和衛生標準很高，街頭排擋的廉價菜品自然就不必講究了，一般人也都是這樣理解的。
但華為對手機質量的態度非常不同，他們認為低價手機的質量標準應該與高價手機相同，這是因為華為比別的商家更有良心嗎？商家都是以逐利為首要目標的，華為也不例外，當然不會幹賠本賺吆呼的傻事，那華為為什麼會有這個與眾不同的質量理念呢？
華為認為降低質量標準並不會節省多少成本，相反地，降低質量標準卻會產生更多的質量問題，從而抬升成本，堅持高質量標準才是最節省成本的划算策略。質量標準是一種能力，達到標準是非常不易的，但達到標準後就絕不能後退半步，好比是籌建一間五星級酒店的高品質廚房成本很高，可一旦運行起來後，即使炒盤土豆絲，也應採用與佛跳牆一樣的質量標準，這才是最明智的做法。
任正非認為，華為公司最寶貴的是無生命的質量管理體系，質量不能靠人來固定，因為他可能上個廁所回來就忘了，那些小聰明小算計也要不得，必須堅持的原則就是：以規則制度的確定性來應對紛繁複雜的不確定性。
榮耀暢玩5X是千元機，比4千多元的Mate S便宜很多，受不同檔次器件的制約，低價機的運行速度等指標自然不及旗艦機，但它們所執行的質量標準是一致的，不會說便宜貨更容易壞，這不是華為的做法。
集近三十年的電信設備製造經驗，華為的硬件能力是國際領先的，即使再苛刻的IT評論家，也只會批評軟件而不會詬病硬件，否則是不會令人信服的。最近谷歌就找了華為代工，他們自己設計系統，由華為負責硬件，生產了新一代的谷歌主力旗艦機Nexus 6P。
在國際市場激烈競爭，老牌IT廠商紛紛倒下的今天，華為不僅能堅持下來，還把開展沒幾年的手機業務做得非常紅火。在中國市場，榮耀產品的重複購買率81%，僅次於蘋果的82%，遠遠領先於其他廠家。榮耀的品牌滿意度90%，領先蘋果的87%，這當然不是說榮耀比蘋果好，而是華為的低價機高質量的理念被用戶感受到了，其品質遠遠超越了用戶對千元機的期待。
華為手機在國外市場的賣價比國內高，618大促時榮耀4X不降價反而加了1元，5月28日主動銷燬了價值2000萬人民幣的瑕疵手機，華為的很多做法都與眾不同，有人稱這是因為華為家大業大玩得起，但這只是條件而不是關鍵，關鍵在於華為的一整套與眾不同的質量理念，華為手機的質量之道值得國內所有IT企業家們學習和借鑑。
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