無論你是進入零售領域的新人，或是在零售領域深耕許久，希望能透過接下來的1萬多個字的整理，讓你重新看待未來的機會。
事情得從1999年的互聯網泡沫時期開始說起。
美國生鮮企業Webvan率先提出O2O（從線上到線下）的經營模式，向資本市場公開募股。在當時，O2O是非常時髦的概念，而且也成功引起資本市場的興奮，給予的估值高達85億美元。
對比當時剛剛推出iMac電腦的蘋果公司市值是100億美元，可以想象在當年，Webvan是一家被資本市場非常看好、極有機會顛覆世界運作模式的明星企業。
當時Webvan實現O2O的做法是重金打造一座超大型倉庫，以及開發數據化的系統確保提高準確率，並且建立了一批龐大的配送隊伍確保配送時效。
直到2001年，才經營兩年的Webvan就燒掉了12億美金，這在當時是非常大的成本支出，導致入不敷出而停止運作。
Webvan的“O2O創舉”在美國硅谷圈被冠以“災難級”的經典失敗案例，也因此，引起許多創業者對於O2O模式全方位的進行探討。
接著在2002年的英國，一家主要經營超市生意的B2C網站Ocado正式運營，除了生鮮，還增加預包裝食品、雜貨、玩具、醫藥產品等與生活息息相關的類別提供線上銷售與配送。
在做法上也有很大的創新，由供應商發貨到由Ocado建立的兩座大型物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，以減少幹線物流的調配成本，再根據訂單進行分揀至全國各地的16個前置倉(spoke sites)建立輻射式、全區域配送覆蓋。
後端的優化雖然讓物流成本降下來許多，而且也提高配送效率，但是依然持續虧損長達10年之久。歸納主要的原因，是在於訂單的單價和利潤率過低，導致物流成本與配送成本過高。
直到2013年，Ocado憑藉著物流配送的優勢，與英國第四大食品零售商Morrisons公司簽訂長達25年的技術服務協議，並且共享配送體系、共攤物流成本，才在2014年開始轉虧為盈。
到這裡，我們不妨思考一下：
為什麼“具有高頻消費”的生鮮超市電商如此難以經營？
一步步看到後面就會發現解答。
一波三折之後的2012年，O2O模式發展尚未成熟的期間，甚至還不知道如何去明確定義這個模式的時候出現一件大新聞，美國Groupon網站拒絕Google開出的60億美元的收購條件，當時引起一陣譁然。
這一系列的“漂亮數據”，再加上新聞曝光的高價收購金額（雖然最後沒有談成），讓很多人覺得Groupon的經營模式，是被市場鑑定為成功的O2O模式。
2013年，受到Groupon事件啟迪的中國市場自此展開千團大戰的序幕。由於拼團模式只需要簡單的網頁設計，非常輕易的就能開發出來。
這讓國內每個想創業的人，就像打了雞血一樣，都認為“只要”買個模版成立拼團網站、拉攏當地的商家進行優惠，就能輕鬆成為創業家。
其實，這段歷史插曲就是後來“本地化生活圈服務”的開端。
也因此，當時中國市場吹起一股O2O的投資熱，一下子各種本地化生活圈的概念型創業，包含社區服務、訂餐外賣、到家服務的風潮就此展開。
經過市場競爭的洗滌，不得不說說美團，之所以能在千團大戰中橫掃千軍的表現有目共睹，很大的原因在於制度和管控上建立了一批鋼鐵意志般的地推隊伍，也被稱之為“鐵軍”。
鐵軍團隊在各個城市幾乎以拼命的姿態快速攻城掠地，簽單效率之高著實令人乍舌。直到2014年， 美團通過“橫向擴充產品線、深度建立地推隊伍”的T型戰略成為團購模式的龍頭。
2015年是投資者和創業者最為熱血奔騰的年代，天貓優異的表現成了零售企業爭相進入的渠道。還有京東、唯品會等電商平臺相繼公佈業績大捷的消息，電商成為一切新模式的領頭羊，線下零售已死的狂言甚囂塵上。
輿論總是那麼樣“單純”的，在某個發展階段，往一面嚴重傾斜。時代的拐點，需要慢慢演化而來，但在這之前，總要有人先去碰撞一下南牆。
代表美國電商龍頭的亞馬遜也沒閒著，以2000萬美元入股美味七七，並結合相關經營的供應鏈合作伙伴成立亞馬遜中國生鮮館，消費者可以通過美味七七或亞馬遜同時選購到多種生鮮、水果甚至是雞蛋。
美味七七的另一個投資方還有正大集團（旗下有卜蜂蓮花），從供應鏈的角度來說是線上線下非常完美的結合，所提供的產品共有5000多個SKU，並且擁有充沛的資金自建中央倉儲、全程冷鏈物流，建有30箇中轉站覆蓋上海各區域，開通一日三配，以此提高配送效率。
這個開場就像當初傑夫.貝佐斯（Jeff Bezos）創辦亞馬遜一樣，極致的後端建設一時風光無限，從此中國市場捲起生鮮電商風潮。
生鮮超市這個高頻消費的類別，在中國再次點燃熱火。各種生鮮電商陸續獲得大量投資，主打有機、果園直採直銷、走品牌化專營橙子、蔬果垂直化經營，或是豐富齊全的農副產品的橫向式經營等各式各樣，非常熱鬧。
但好景不常，一樣的問題又再次出現。2016年美味七七由於持續大量虧損、盈利遙遙無期，接著一輪的融資失利後便停止營業。
整體投資市場開始遇冷，為了爭取流量而採取的紅包補貼策略正式落下帷幕，其他多數生鮮電商也跟著失去了續命資本，瞬間大量的倒閉、裁員、被收購、縮減業務。
比如連續獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣的生鮮半成品電商“青年菜君”，在搭建完宅配物流體系，實現北京2小時內送達的時效之後，資本方看到生鮮倒閉潮現象態度驟變，立馬就結束項目清算。
另外一方面，美團與大眾點評合併之後，也將業務縮減。以外賣配送、酒店住宿、電影票等三項作為經營主力；主打外賣配送的餓了麼雖然也在這個時期出現，但也是向商家與消費者雙邊收費用才得以彌補配送成本。
到這裡，我們不妨思考一下：
為什麼大部分的創新需求幾乎無疾而終，小部分存活下來的企業，每一步都顯得躡手躡腳、小心翼翼。
然而O2O的關鍵問題，到底是什麼？
資本偃旗息鼓，資本寒冬的出現有它對於未來的隱憂：
大部分O2O的盈利模式不足以實現成本回收，這類跑腿幫辦服務，無論是經營策略、帶領團隊、成本控制等各個環節管控，一不注意就會造成巨大的虧損，最終要克服的還是落在“人力成本與效率”的老問題上。
O2O模式的一系列問題等待被解決：
太小的O2O社區店因為產品重複性過高導致消費者興致不高；
純電商的O2O因為產品豐富導致後端投入過大、各種管理成本居高不下、入不敷出；
以爆款衝量作為主力的農產品直銷因為低毛利、高成本而產生更大的虧損；
電影票之類的服務業團購和優惠補貼只能短暫的刺激流量提高，卻帶不來具有忠誠度的消費者增加…
直到2017年，馬雲與內部夥伴進行戰略規劃時，靈光一閃的想出“新零售”這個詞，頓時解開了所有的疑惑。
整體消費品零售總額最大的份額依然是在線下，但是龐大的傳統零售經濟體過於陳舊，跟不上新消費時代的步伐，看來是該換代升級的時候了。
緊接著阿里巴巴集團CEO張勇便高速進行一系列的業務整合，以及集團進行戰略投資等一系列大動作，從成立天貓超市、投資喵鮮生、易果生鮮、入股聯華超市等，以及全資孵化以“吃”為主的盒馬鮮生超市，這就是新零售戰略的“前菜”。
邁向新零售時代的步伐開始越來越快，騰訊系與阿里系針對線下零售的投資可以說是“雙馬”不停蹄，紛紛加速佈局重量級線下實體，包含戰略投資連鎖超市、連鎖百貨商場等。
從這些舉措可以看出：
以資本戰略角度來說，新零售的“新”，是以線上線下結合產生龐大的新經濟體；
以經營戰術角度來說，新零售的“新”，是找到一種新的優化方法以及多元化的經營策略。
這樣的定義，應該算是比較清晰的了，但是，我們需要再更具體一些。
說到多元化，在2017年期間還出現一段插曲，就是各式各樣的無人化經營模式紛紛出現，依然是由亞馬遜帶動的熱潮。
亞馬遜一直都在不斷的探索O2O結合模式，從線下書店的新銷售模式之後，還大張旗鼓的推出Take Go新形態便利店。
主要的亮點是讓消費者“拿了就走”，創新的“無人化管理”模式引起了很大的關注，阿里也以很快的速度開出一家無人化便利店作為示範。
頓時又擊中了千百位創業者和資本方的興奮點。許多人彷彿忽然“頓悟”了，認為“無人化”是解決之前所提到的人員成本問題的好方案。
所以趁著“新零售”這個詞的熱潮，各路創業者紛紛推出自助式健身房、無人化便利店、無人化小型KTV、辦公室自取式貨架、辦公樓自動化取餐、取件等設備應用。
許多新興創業和媒體大張旗鼓的宣傳，然後在市場還沒普及開來的時候，大部分又以迅雷不及掩耳的速度，紛紛在市場上沒了聲音，這不免又可以讓人發掘出幾個新的問題：
也許無人化不是滿足市場最好的解決方案，又或許，無人化的模式需要找到更好的運用場景？
到這裡，我們不妨思考一下：
到底，什麼才是新零售最好的優化方式呢？
新零售是大勢所趨
就像在《創業維艱》一書中，本·霍洛維茨所說：很多時候，進行決策時的信息都不到所需要的十分之一，但是領導者必須要有勇氣去做決策。明天和今天看起來完全不同，如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。
假設歷史能重來，我們回到基本面再好好梳理一次，實際上會發現O2O線上線下的結合，對於提升商業效益是好事一樁。
在線上，具有快速瀏覽商品、價格透明化、及時互動的信息流通功能，在獲取客戶流量、隨時與消費者進行虛擬互動具有更好的優勢。但是各家電商的經營水平不一和全國各地的配送距離，在時效上和信賴感方面產生一定的限制；
而線下實體店， 本身具有的倉儲功能，並具有實際體驗帶來的信任感、以及在0.5—5公里的範圍提供30分鐘—2小時配送到家的服務優勢，產生的時效性更強、信任感更好、服務項目的可擴充性也更高，但是在引流和作業流程改造上，受到一定的天然因素所限制。
這些線上和線下的優勢和限制在以往並不是那麼顯著，也許是消費習慣尚未養成，也許是企業在做法考量上出現了疏失…
後來，隨著Uber和滴滴打車的補貼大戰持續好長一段時間教育消費者，使得移動端支付成為消費者必不可少的工具，這是消費變革的轉折點。
2016年開始，消費者在App購物的習慣迎來了爆發式的增長，移動支付又延伸到自助取票、自助結賬等線下結合。
比如貓眼的自助取票機、麥當勞的自助點餐機等，消費者只要在移動端進行預訂，線下直接通過機器取票即可省去排隊的困擾。
從使用率來看，確實解決了實際的痛點，所以現在你會發現消費者在取票機的人數比櫃檯還要多，這就是消費習慣的養成。
再說到自助結賬，是所有自助化設備增長最快的應用。根據倫敦RBR市場調研機構數據顯示，自助結賬機從2015年開始就直逼1萬臺，截止2016年全球已有25.5萬臺。
預估在2022年將達到40萬臺，迅猛的增速，加快了線上線下消費數據一體化的結合，完善了O2O閉環。
所謂的閉環，就是讓門店對消費者的消費行為可識別、可觸達、可分析，線上線下打通的消費數據可進行預測以及優化管理，這些功能讓以往O2O模式所發現的一系列問題順勢被解決。
首先，前期不再盲目投入，而是可提前透過消費的數據進行預測。比如盒馬鮮生的選址，是將商場會員的消費情況以及該區域的消費者在天貓淘寶線上的訂購情況進行綜合分析，再決定該區域是否合適開店的依據。
選址進化為智能，一切都是因為打通了線上線下的數據。新零售時代的進化過程，是因為移動端支付的普及而成就了O2O的可行性。
如果這是一個變革的關鍵點，那麼整個店面採用無人化的設備就是一種“沉重又多餘”的模式，形成數據的閉環只要把重心放在結賬設施方面。
不僅如此，僅僅透過線上線下的會員數據整合還產生出多樣化的經營模式，我將許多已經進行過市場驗證的成功案例進行整理之後，你可以清晰的“看見”未來三個關鍵趨勢：
趨勢一：消費者願意在線上比價、挑選、線上下單，然後選擇就近門店提貨
天貓透過雙十一聯合百餘家品牌、結合近十萬家門店，在全國一二線的12個城市的商業圈開出60家快閃店。
就連耐克也參與了智慧門店的營銷活動，主要是因為與天貓進行O2O合作讓營業額上漲11％，這消息傳回到美國之後，令耐克的股價一度上漲3%之多，非常值得創業者與資本方認真對待新零售的消費趨勢。
從2017年雙十一的銷售情況來看，電商渠道誕生的“淘品牌”受到了實體零售品牌的正面“阻擊”，天貓商城的女裝品牌已成了實體零售店品牌的天下。
銷售額第一名是優衣庫、第二名是VERO MODA、第三名是ONLY。另外，男裝、鞋類的銷售也是全面被線下實體店品牌所佔據。
優衣庫大中華區CMO首席市場官吳品慧也對媒體表示：
藉由天貓雙十一的活動引流，優衣庫攜中國區500多家門店線上線下聯動，為消費者提供“天貓下單、門店自提”的新零售創新體驗，效果非常好。
這是打通會員數據產生多樣化經營的一個例子，消費者不再因為門店價格過高、信息不對等的擔憂而產生消費障礙，還能在現場檢測實物的品質有無瑕疵，引流客戶到門店消費的問題被有效的解決了。
更關鍵的是，擁有多家實體店的連鎖品牌，除了更能獲得消費者的信任，並且通過消費者在線上的預訂，提高了多門店在物流和備貨方面的效率。
趨勢二：實體店越靠近消費者的生活圈，讓消費者更有理由在線上訂購
2017年3月全家便利店對外宣佈在北京、上海、杭州、成都、深圳、廣州、東莞、蘇州、無錫這九個城市入駐餓了麼平臺，從盒飯到日用品只要消費滿20元起，就可由餓了麼旗下的蜂鳥進行配送。
問題是，消費者會不會為了少走幾分鐘的路支付5元的配送費而產生排斥？其實在確認實施之前就已經經過調查。
經瞭解，消費者非常願意訂購在家附近的便利店商品，許多人開心的表示終於可以在家吃到全家的盒飯，最低消費20元的限制似乎也不算是什麼門檻，而且願意負擔額外增加配送費。
如果說這可能是一二線城市的消費習慣導致，那麼在河北邯鄲，一個三線城市，也足以證明這個趨勢。
當地老字號美食林超市與多點Dmall生鮮電商進行O2O整合之後，線上生鮮採購的訂單量立馬就達到位居一線城市的盒馬鮮生訂單量的一半。
也就是說，無論在哪一座城市，消費者對於O2O模式帶來的便利，都是實際存在的需求。
深究其消費驅動力的原因，主要是消費者會將時間成本計算在內。
為了節省走路或搭車10—20分鐘的往來時間，更願意在線上的附近超市訂購與配送，除了可以節省路程時間，還不用再花時間一件件的挑選，只要劃劃手機即可滿足現今消費者所需要的“便利”效果。
第二個重點是在家附近的實體店對消費者來說更具可靠性，商品品質的標準可預期，即使商品出了問題也知道去哪裡申訴，這也是促成消費習慣改變的驅動力。
站在經營層面來看，正好驗證：以往生鮮電商重金投入倉儲、人員成本的模式，是一種投入產出效益不彰的路線。
新零售模式的正確發展路線，是以實體店面為基礎根據地，除了線下經營的收入，還是線上訂購的配貨倉庫，進行本地化生活圈服務。
數據化打通備貨、撿貨、配送等流程環節，可保證配送的及時性與品質控管，養成消費者更願意與實體店進行採購的習慣，產生良性循環。
趨勢三：消費者的生活形態在改變，生活圈服務成為超級流量的新入口
當媒體公佈阿里以95億美元收購餓了麼的消息傳開之後，明顯能確定其中一條路線是以“餓了麼+盒馬鮮生+口碑”的三駕馬車模式進行全面佈局，新零售模式開始清晰了起來。
然而，這次的佈局更重要的因素，是要與“美團+達達+京東到家”的架構，正式進入流量的競爭。
很多人可能沒發現一個現象，美團的日均訂單約1600萬單，餓了麼旗下的蜂鳥配送日均配送訂單也有450萬單之多，都是不可小覷的流量。
從訂單規模來說，美團和餓了麼都不能單純的用外賣平臺來定義，它們正真的作用是“生活必備工具”的流量入口。
外賣業務產生的流量，很大的作用是帶動其他生活方方面面的消費。
目前許多消費者，每年在當地生活圈服務的平臺所消費的金額，甚至比淘寶、天貓、京東全部加起來還多，這是一個非常明確的消費趨勢：
本地化生活圈服務可以進行更快速的配送服務（對比電商），而且大量的品類和服務可選，甚至比淘寶還方便，這是一種習慣養成。
也就是說，本地生活服務平臺（O2O）與電商平臺（B2C）在流量和使用頻次、消費者可支出的金額等，都構成了競爭關係。
純電商的模式在未來將會越來越難以為繼，因為流量將會逐漸的被引導到這些更符合便利需求的本地生活服務的平臺上，這將是新零售發展的關鍵一步。
其實“O2O線上到線下”這樣的名詞來定義新零售的發展方向難免過於寬泛，更具體的形容應該是：
以消費者所在的生活圈，提供相關生活用品和服務進行線上線下融合（LBS，全稱Location Based Services）是最恰當的，中文稱作“本地化生活圈服務”。
對許多創業者來說，值得慶幸的是，市場經濟體的容量足夠龐大，直到現在各種本地化生活圈的服務項目以及線下零售鋪覆蓋密度，還遠遠不足以改變整體零售生態。
所以像是社區物業、便利店、各種服務業態等，在未來還會不斷的出現許多新增、合併、整合、創新模式等消息陸續傳出。
另外，未來的新零售還會變得相當多樣化，很難用單一業態的角度來定義，因為有許多的企業已經發現“賦能”的意義———賦予提高銷售的能力，比如一個線下場景，可以進行多元化的運用，帶來更多可能的創收，這才是多元化真正的核心。
咖啡廳可以是辦公室、超市可以是餐廳，一個場合結合兩種功能，這就是多元化創收的方式；
另外，線上可以擴大拉攏消費者到訪線下，線下促進消費者進行線上消費，兩兩加乘的作用，讓新零售成為“複合式、多形態”的新業態。
雖然已經可以預期未來新零售的蓬勃發展，但是著眼當下，改造往往最難的就是第一步，如何產生增長也是最難的問題，因為有許多執行層面的問題尚待解決。
新零售時代的應對方法
新零售時代的到來會產生許多劇烈變化，看不清趨勢的經營者會感到迷惘，伴隨著不知如何應對的沮喪感。
所以，常聽到很多人提到一個問題：“在未來的5—10年裡，會有什麼新變化？”
但是，卻很少人有會這樣問：“在未來的5—10年裡，到底有什麼是不會變的？”
之所以這個提問方式更好，主要的原因有兩點：
能掌握未來增長的策略，必然是你值得經營的事；
有效增長的策略，必然是建立在未來生態的應對。
也許您是一位零售行業爬滾多年，直到現在，可能感覺到自己不知道如何有效應對未來劇烈的變化；
又或者您是一位打算在零售的領域進行創業，可能不知道機會在哪裡，往往只要抓住零售的本質：
“細節，持續的優化細節！”
正如諺語所說：“RETAL IS DETAL 零售的本質就是細節“，有效增長的策略就是不斷的優化細節、提高銷售賦能，這就是新零售。
畫一張整體架構圖，將應對的方法可視化以及列出具體執行方向，這樣就能更清晰的看見未來新零售需要提升的全面考量：
活力展現的用意是透過數據分析提升銷售的賦能，執行到位的用意是實現整體消費流程的優化。
兩者其實都是零售的基礎本質，如何在這些環節中找到機會和競爭力是最關鍵的問題，所以把架構羅列出來，幫助你明白有哪些“自我優化”的一系列檢驗：
1. 關於「活力展現」
活力，是一種外顯的視覺刺激，IP化、線上線下互動、寬敞明亮空間，這些都是活力展現的重點，目的是提升客戶的新鮮感以及產生購物熱情。
比如一炮走紅的營銷包裝，像是天貓的造物節、網易新國貨的購物平臺、拼多多的拼團搶購模式、餓了麼的喪茶快閃店。
或是結合熱門IP、明星、KOL、網紅等，利用電商平臺與線下聯動的運營模式，像是三隻松鼠的卡通形象、小紅書的購物達人推薦、言又幾書店的沙龍座談，李寧和星際大戰結合…等。
或是以高頻次消費的領域作為一種新模式來吸引注意，比如盒馬鮮生現撈海鮮現場烹煮、各種自助設備與消費場景結合…等。
吸引眼球、帶來流量的方式當然還有很多，還有杜蕾斯持之以恆的利用自媒體文案創意吸引注意力、利用各種節慶舉辦展會、快閃店的主題派對吸引人潮拍照…等，這些都是外顯的視覺刺激，也是提高銷售賦能的基礎。
未來十年的第三波嬰兒潮是新一代的主力消費群體，任何消費模式的改變都是由新一代的消費習慣與喜好所推動。
移動端佔領了新一代消費者的注意力和時間，成為信息獲取的主要來源，而且喜歡追隨潮人或意見領袖所推薦的事物。
不僅如此，拍照發布朋友圈是為了在社交圈裡提高自我形象的需求，在社交平臺上轉發具有鮮明態度的內容是因為能夠幫助他們表達出內心的想法。
你應該多加重視這些情況及早的儲備相關人員，利用公關、媒體宣傳、自媒體等號召力持續引流，及早在消費者的印象中形成新零售的標杆品牌，這就是活力展現。
但是，吸引消費者的注意力並不足以支持長期經營的動能，還需要掌握更細緻的四種關鍵目標：拉新、粘度、活躍、優化。
1.1 什麼是拉新？
即是增加生活體驗的項目主動獲取新客戶、主動拉攏更多不同族群。
比如提供優惠，讓新消費者進行體驗，這階段的口碑建立相當重要；拉著朋友一起拼團是一種生活樂趣，會有帶來新客戶的裂變作用；
舉辦線下的體驗活動，內容需要充分表達“提升生活方式”為號召，獲得精英人群的分享能帶來更多的新客戶。
線上吸引眼球、線下增強體驗、有策略的進行分享獲得獎勵，把線上和線下兩者的優勢糅合起來，產生1＋1>3的裂變效果是攤低獲客成本的手段，這就是拉新的目的。
1.2 什麼是粘度？
即是持續產生互動，藉以提高消費者關注的可能，吸引消費者養成持續關注的習慣，讓消費者在記憶中有深刻的印象。
長期可採取的方式有這些：主動提供更多服務（提醒）、針對會員不定時主動提供獎勵（活動）、主動告訴會員你已經幫他“挑選好”一系列限量的優質商品（限時限量）。
在現實中，線下實體店距離消費者越遠，到訪的頻次就會越少，消費的能力也就越弱，甚至幾乎忘記了你的存在。所以，利用上門服務、代客採購、餐點外送等，依靠配送（或服務）與消費者持續產生互動，這些也是增加粘度的手段。
1.3 什麼是活躍？
主要是利用線上營銷，刺激立即購買的慾望。平常日、假日、假期都需要充分展現互動邀約，並提供不同程度（或不同類別）的特別促銷優惠。
比如每日打卡積分加倍、積分+優惠的疊加促銷、鼓勵積分換購；贈送限期的積分，有助於到期提醒客戶使用（主要是增加提醒的理由）。
這一點可操作的空間很大，無論在線上還是線下，會因為你經常釋放出優惠的誠意，或是因為優惠有“時間限制”而讓消費者特地跑來參與或消費。
再比如好孩子母嬰用品，在全國153個城市2857家連鎖門店，結合旗下媽媽好App推出”專櫃品牌在家試穿“、”每月配送”的活動。
消費者可以在線上挑選品牌的尺碼、款式配送到家試穿，如果都不喜歡，退回即可，不收取任何費用。利用產品進行試用活動，不但促進拉新，還能增加黏度、活躍，是非常好的模式。
針對每月、每週、每日、限時、限量，分別給予不同方式的刺激；分季節、分類別、分種類，針對不同產品以及不同族群，提供一系列優惠活動和參與樂趣；
會員分級優惠、積分兌換倍率、拼團折扣、捆綁式的購物優惠….等，都值得你持續進行，因為你需要和會員產生持續性的互動。
主要的用意就是讓消費者產生互動的意願，建立起與消費者對話的機會，甚至也可以邀約消費者到店免費品嚐和挑選，逐步養成消費習慣。
1.4 什麼是數據分析？
即是總結前三項的措施，哪些環節能產生多少活力的檢驗。如果你以前是從事“純電商”的專業人士，可以利用增長黑客的AARRR框架來進行分析與決策。
以框架五個大模塊進行簡單的說明，分別是：
拉新（Acquisition）新消費者是如何發現你的，有多少數量？
活躍（Activation）有多少人進來體驗？
粘度（Retention）是否有老會員會回來購買？
轉化（Retention）消費者總共買了多少？
傳播（Retention）在購物之後有多少人願意分享給其他朋友？
無論線上電商還是線下實體店，雖然經營的渠道不同，其實操作的核心邏輯都是雷同的。
這個簡易的思維模塊還可以劃分出更細分的維度，瞭解每一個變量：
比如傳統零售的計算方式像這樣：
利潤=來客數x交易金額x毛利率
而新零售的計算方式像這樣：
利潤=新老客戶人次x轉換率x客單價x毛利率
意思就是說，將每個模塊和每個週期、每個時間節點、不同等級的消費者進行細化分析。
比如，新消費者的到訪人數、新消費者的實際消費金額、老會員的增長幅度、老會員的到訪頻次、老會員的實際消費金額、整體消費者產生的利潤對比..等。
越是細緻的維度，越可能成為你未來競爭力的基礎，持續分析才會產生極大的提升作用。
到這裡，足以讓你理解傳統零售有多少的提升空間，先不再針對營銷方面繼續延展開，後續我將會著重在這個部分讓大家明白有哪些實際運用。
2. 關於「執行到位」
即是從供應鏈到銷售端的流程運作細緻化。目標是有效的縮簡品類並且還能提高消費者單次的購買金額，還有一點是提高服務效率並且還能降低管理成本。
線下門店的優勢是體驗以及即時響應，但是商品數量越多，管理的難度也就越高，管理成本也會提高；另一方面，陳列的商品種類越多，消費者會覺得自己可以選擇的越豐富。
這兩種說法，這到底該如何抉擇？具體有兩類經營模式可參考：
阿爾迪（ALDI）廉價折扣商店，其成功之處在於精選商品和自有品牌(佔比90%)。店內佔地面積約500-800平米，卻只有1000個SKU，但足夠滿足消費者一日三餐和生活所需的品類，主要在於消費者認為阿爾迪陳列在店裡的商品，說經過精選出來的優質商品。
並且，阿爾迪在有限的面積上進行單一品種擴大陳列，帶來消費者拿了就走的便利性，並且以大量集中採購產生價格優勢，產生的結果就是一家中型的超市比沃爾瑪折扣店還要便宜20%，毛利依然能維持在15%-17%之間，整體存貨週轉只有2周，坪效非常的高。
另一個案例是日本7-11便利店，實行多品種而少量庫存的策略，80%的訂貨決定權交給當地的便利店的店員，帶來的好處是更靈活、準確的應對每個地區的生活習慣，滿足不同地區消費者的消費需求，坪效也是非常的高。
總部在後端建立一套自動倉庫、自動區分貨物輸送帶的物流體制 （稱作JIT，Just In Time），主要的目的是滿足各個門店的小量、多次訂貨，達到多次、迅速補貨的作業流程。
其實永輝超市的1-4代門店，就和7-11一樣有異曲同工之妙，只是永輝超市透過不同的區域，採取不同門店規模的經營模式。主要針對每個區域的銷售品類、庫存數量、裝修與陳列等，進行整合與最佳化的調控。
而且永輝總部對於每個超市的每個店長賦予激勵的機制，對於服務、訂貨、補貨和一系列現場管理工作的提升，是非常重要的關鍵。
採取哪一種做法最好？答案是：需要取決你的硬性條件。
日本7-11便利店的門店數量多且密集，因此適合靈活配送模式；阿爾迪的門店位置較為分散，對比便利店的門店數量較少，因此適合採用縮減品類集中採購的模式。
這兩種完全截然不同卻又可行的做法，但是都有一個共同的相似之處：
以數據優化流程。
目前的零售企業在信息系統層面遇到一個大麻煩，就是線上線下系統分離導致數據無法打通，變成了各自獨立的信息孤島，以致於業務流，倉儲物流，會員管理、消費信息等數據完全分離。
然而要使經營產生競爭優勢，勢必透過數據整合的分析，幫助優化服務與提高效率，這就是達成坪效增長的關鍵手段。
當然有許多執行流程的考量點需要配套，總共有四個關鍵環節：
2.1 供應鏈
進行各品類的銷售數據分析進行上下游整合，目標是確保新鮮送達、庫存充足，產生更有效率的採購和庫存控管。
這篇的開頭提到美國生鮮企業Webvan和超市電商Ocado這兩家企業，以及後來國內的生鮮電商之所以無法產生盈利，就是因為缺少供應鏈上下游整合而產生巨大的虧損。
只要從事過零售的人都能理解，在供應鏈的採購環節上，每增加一個節點（比如大盤商、中盤商）就會增加很大的採購成本比例，再加上營銷費用，有限的利潤也就不足以支撐運營的成本。
而且，當你不明白終端消費數據的情況，就很難在這些採購節點中採取合理有效的整合辦法。
新零售時代在供應鏈的整合方面會是一項重頭戲，就像前面所舉例阿爾迪折扣店和7-11便利店這兩家企業哪一個是有效的做法，需要視終端（門店）的硬性條件而定，而優化的方式有幾點：
（1）整合上下游，提前挑選出更優質的產地，進行更優化的品質掌控和最佳銷售組合的預包裝，大宗採購帶來的優勢是成本降低，並且能打造優質的自營品牌，這是新零售提高採購優勢和提高利潤率的展現之一。
比如褚橙、天天果園推出橙先生、農夫山泉推出17.5°橙，還有天下星農孵化的實贛派等也都在走單一類別品牌化的道路。
這些都是以單一品項大宗採購，對源頭進行掌控，降低成本和管理的複雜度，再透過推廣、多渠道銷售的方式消化大量的庫存，建立“品類=品牌”的獨家的地位。
另外還有盒馬鮮生以“海鮮”作為主力商品突擊市場也是一種很絕妙的方式。盒馬鮮生並不只是表現上看到的“超市=美食廣場”這樣簡單的模式。
主要的核心是加大生鮮存放面積、存放更多的採購量以降低採購成本，並透過現場烹飪的方式來提高品類的流轉，而外送就是擴大消費流轉的加分項，有效的降低（或控制）耗損成本，這就是上下游整合的核心策略。
（2）採用分佈式的系統，針對不同區域的生活形態對客戶畫像進行數據記錄，並且要有匹配的作業流程，達到靈活的批次配送、智能選貨、較具彈性的採購。
可能有些人可能還不太明白意思，所以簡單舉個例子：
比如附近住戶更多的是上班族，就以餐飲外送與預包裝食材作為主力商品；如果附近新生兒較多，就以生活用品和副食品作為主力商品；如果明天下雨，就以熱飲和盒飯作為主力商品推薦，取決於本地生活情況的觀察，靈活進行採購或推銷。
當然，補貨配送流程也需要配套，利用系統匹配最優配送路線是未來很重要的運營計算。另外，比如蜂巢、門店自提等手段，既能讓消費者合理安排取貨時間，零售企業也能實現配送成本降低與優化配送流程。
所以未來無論是超市或是便利店等任何零售的企業，將會以更密集式的方式形成本地化生活圈，甚至在辦公商業大樓進行佈局，用以對應不同地區的消費需求。
而一些比如理髮、按摩、教育培訓等服務類型經營的企業，也會以小型營業點的開展方式，快速的聚集起來，形成一種商圈綜合體，提供更有效率和靈活的服務。
（3）銷售預測數據與實際銷售情況進行對比、針對線上線下全渠道的不同銷售情況進行數據化分析。這有什麼作用呢？你需要有一個重要的概念：
想要提供消費者豐富的選擇，並且“隨時都有、拿了就走”的服務質量，那麼部分的耗損就是必然的結果。
這是一種博弈，你需要審視耗損的比例和銷售的比例孰輕孰重。以全家便利店來舉例，為了提供消費者到了晚上8點還會到店裡購買盒飯，因此在貨架上的每一種盒飯仍然會陳列一定數量促使消費者選購，一直到晚上10點的時候，剩下的盒飯已經沒人來挑選了就必須報廢。那麼報廢的耗損和銷售的利潤，到底哪一個能帶來持續性、更好的效益，這就是博弈的能力。
簡單來說，一方面是需要提供新鮮充足的商品，一方面又必須減少損耗，這兩者之間的平衡藝術就是未來新零售的競爭利器，
也就是說，你需要透過更細緻化的數據分析，來檢視每一種品類的消費週期，持續進行對比，幫助你未來更優化的調整決策。
2.2 體驗感
目標是站在消費者的角度，利用場地進行有效配置，提供其他人無法取代的細緻體驗。
線下的優勢是體驗，寬敞舒適、便利措施會讓消費者產生更加信賴的好感；陳列不止是靜態擺放，而是按季節需求等促銷區域動態配置；在購物場景上增加一些主題空間，透過燈光、聲音、場景化佈置、多媒體等一系列措施加強體驗感，引導客戶挑選。
另外，硬體設施也可以產生貼心的功能，包含自助收銀機快速結賬方式（方便）、在貨架裝設大型屏幕方便消費者瞭解商品細節、充電和洗手等共享設施的優化，這些也是新零售必要的基礎提升。
2.3 服務力
目標依然是站在消費者的角度，提供其他品牌無法取代的感受，但重點是軟性的服務能力提升。
加強綜合生態的經營業態是目前較多采用的方向，比如現場的講課和體驗會、超市與餐飲結合、兒童樂園與兒童培訓增加消費者主動到訪的理由。
還有停車優惠、電影優惠、專屬的客服服務、親子活動，甚至與社區居民舉辦近郊的戶外活動等，可以提升形象又能促進消費是最有效益的模式。
線下服務具有及時性的優勢，解決客戶當下的需求也是需要新增的便利服務，除了餐點配送，也可考慮居家修繕（門鎖、家電、管道）、理財、保險、旅遊講解等到家服務。
另外，甚至是否開放24小時營業（或延長營業時間）、是否擴大線上訂單配送範圍等以滿足客戶生活作息的需求，是新零售競爭優劣的關鍵。
你需要思考的是：這些看似“額外的措施”能帶動哪些銷售？或是站在長期經營的角度，為了提高消費者更好的印象，以此建立品牌競爭優勢。
2.4 流程優化
即是長期在每個流程節點進行數據化檢測，包含商品、物流、倉儲、會員、採購、營銷、配送、耗損、消費情況、口碑等細節，提供執行優化的參考依據機制。當然優化也有步驟：
首先是後端的“數據”錄入＋前端“會員”服務：
後端的錄入不只是常態的商品庫存進銷存退，關鍵是：每個SKU的銷售週期與數量，還有一個重點是：必須記錄是誰購買，也就是前面所提到的，數據需要產生閉環才能對線下產生優化。
所以，要竭盡所能的鼓勵閱讀者加入會員，提供好處提高願意加入會員的動機。另外，在線下會員折扣、會員免費加贈等要持續進行，吸納的會員越多，未來的作用會越大，即使在前期對利潤沒有助益。
即使沒有加入會員也必須在結帳時進行記錄，比如年紀、男女等。再提醒一次：
完成會員規模量的速度要儘可能加快、加大力度。
記錄線下SKU的銷售週期與數量，是為了線上SKU的最佳安排，透過20％的主力商品帶動80％的長銷商品是比較有利的策略。
從這點就會發現如果不加緊起步，真的會太晚。而這些，只是為了下一階段優化的準備。
其次，就是達到“進銷倉配送一體化”的全渠道O2O整合：
大部分來說，這些銷量好的類別，通常都是利潤極低的，但這不能影響你的擴張速度，反而要藉此繼續吸納更多的會員，不能停！
不同類別的產品其重量和體積（或是食物的保鮮程度）都不一樣，產品的包裝需要標準化，流程和服務也就跟著產生標準。甚至要結合上游採購的數量和包裝，壓縮成本減少損耗，這是為了價格競爭準備。
這樣的好處是，一來讓消費者可以預知買到的產品（服務）的標準；二是滿足消費者對配送（服務）的預期；三是幫助你在進行配送時候的裝箱、撿貨，產生最高效益、降低最少耗損。
有一點需要注意，進行線上促銷的產品需要有一定範圍的體積（或是相同時間的保鮮程度）這是為了揀貨、裝箱等作業考量，如果體積奇形怪狀無法一次較大量的配送，成本就會增加。
另外，為了應對未來銷售的暴增與暴跌，又要降低庫存風險，以及小量多樣的形式玩法，“標準化包裝+多樣式組合”會是很棒的模式。
比如，買雞腿送雞翅，或是買雞腿送鴨脖，但無論是雞腿、雞翅、鴨脖等都是固定克數的包裝，這些都是為了提高銷售降低耗損的辦法。
接著是配送路線、人員數量、倉庫建置的安排：
這個部分在短時間內無法全面進行，需要前期至少半年的大量數據支持，才能進行最佳的優化作業。
所以才會一直不斷提醒數據化的閉環，為了就是提高銷售浮動的預測精準度，以便於產品動態調整或促銷的選擇。零售就是細節，很多無法盈利的原因都是這一個環節的管理不夠細緻。
當然，如果你是連鎖企業也可以先局部的開放外包配送，然後再逐步進行內部調整，只要讓員工知道這麼做的主要目的是什麼，以便達到更好的效果。
說了這麼多流程優化，主要是針對如何減少環節、降低成本（向上整合採購）等供應鏈流程的優化，甚至通過過數據挖掘找出新的消費需求、提供更有效的服務措施（向下整合流程）。
有了明確的優化方向，可以讓全員知道關鍵的目標是什麼，幫助執行時產生更好的效益，這就是執行到位。
什麼是新零售，你心中應該已經有數
梳理到這裡，你是否清晰的理解“活力展現，執行到位”？總歸就是在零售的本質上持續的優化，有多少細節需要優化，在未來就能產生多大的競爭力，最後成就一套屬於自己的新零售發展之路。
如果要從這麼多已成型的新零售發展案例和方向進行歸納總結，不禁讓我想到一個有趣的問題：你是新零售的顛覆者，還是一個賦能者？
這兩者對於新零售的發展策略和價值觀完全不同，而無論你經營的是什麼類別，“發展策略和價值觀”都是你帶領團隊不可或缺的精神支柱。
顛覆者更像是改變世界的那種號召，雖然會引起市場和資本一時的興奮，當然也可能會出現獨角獸，但是於此同時，也面臨更多不確定的風險。
而對於大部分零售企業來說，我的建議是：賦能，也就是賦予提高銷售能力的一切優化，穩紮穩打、一步步推進。
其主要的核心是站在“以人為本、數據為主”的角度，找到更好的解決方案、持續優化，做到歷久彌“新”的競爭力。可能就在其中一個環節，就能為你帶來爆發式的增長，這就是新零售。
（作者系人人都是產品經理專欄作者謝客官，暢銷書《新零售時代》作者）
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