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一個很懂得怎麼投資的人，不一定懂如何去管理公司；一個擅長管理公司的人，也不一定懂得怎樣經營。
在這個世界上，沒有哪個人是全才，巴菲特、索羅斯和洛克菲勒也不能，他們的成功是由於在自己專業的領域內做到了極致。
在用人方面也是同樣的道理，我們只有請專業的人來做專業的事，然後劃定職責範圍，獎懲規章，才能各負其責，讓公司高效地運轉起來，才能展現出強大的執行力。
讓最擅長的人替你做這件事。
如果你不懂，就要勇敢承認，讓最擅長的人替你去做。如果你頑固不化，堅持自己獨攬一切，你不但會失掉大把的專業人才，而且還會使自己陷於勞累而沒有效率的重複勞動之中，不可自拔。
你雖然是投資者，但並不意味著你可以成為經營者。通常，創業者在剛開始的時候不會遇到這樣的問題，但是隨著公司的發展，有些投資者的想法和理念可能就會跟不上市場，就必須從公司的管理中撤出來，把管理的工作交給專業的團隊來做。
華為公司的一名管理者曾經說過一句話：“讓專業的人去做專業的事。”對這句話我們還可以這樣理解：專業的人才能體現執行力。沒錯，但為何做對的人能有多少？在平時，這個道理大家還是很明晰的，每個老闆都把它掛在嘴邊，開會時說，打高爾夫球時說，上電視節目時也說。但是，大多數人只是把它留在嘴邊，真正付諸實踐的人少之又少。所以，公司之間的差距就產生了，有的公司始終處在舊傳統時代，而有的公司早已躋身先進的行列。
其實不管你是創業者還是一名給投資者打工的經理人，讓專業的人去處理專業的工作這個觀點對你都是適用的。這意味著你要敢於放棄手中不適合由你來掌握的權力，分配任務，讓專業人才替你來做。
如此，我們的企業才能體現出高效的管理秩序，成為一個科學、具備長遠發展潛力的企業。
我們的團隊應該如何體現出“專業的執行力”？
並非你招募了一群專業的人，讓他們去做自己最擅長的工作，就可以實現1+1>2的效果了。好的團隊需要專業搭配，才能成為一支頂級團隊。在某方面能力再強的人，也需要和別人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。
下面這是一個真實的案例：
我曾任用在加州地區非常著名的“公關先生”羅申貝克擔任公司的媒體部門主管。當時，我對他的要求只有一條而且很簡單，利用他的媒體資源和公關能力，成為我們公司在加州的媒體掮客，承擔起公司的“影響力營銷”任務。
我認為這正是在發揮他無與倫比的優勢，讓這樣的人來擔任這一職務，正是體現了“讓專業的人做專業的事”的管理精神。
但是羅申貝克搖搖頭說：“您的想法並不正確，只有我一個人是做不成任何事情的，雖然我是一位優秀的說客，我仍然渴望得到其他環節的專業協助，比如我得有一位擅長安排會見事務的助手，她要精確地記住每次約見時間並準時提醒我，她還可以清楚地安排每次出差的機票；我還要一名出色的撰稿人，他能夠把我的想法立刻變成詳細的方案，而不是由我自己費時費力地完成它。”羅申貝克給我上了一堂“課”，他告訴我再專業的人才也需要融入團隊——必須有人協助他將專業理念細化到每一個環節，才能打造團隊的專業執行力。
因此，後來，當一位老闆向我請教怎樣組織他的團隊時，我對他說：“每家公司都有機會組建起最頂級的團隊，這並不是什麼痴人說夢，也不是沒有參考的幻想，只要你牢牢把握一個原則，讓你的成員都在他們最拿手的位置上幹活，而且要讓他們彼此之間緊密協作，互相配合。如果他們是割裂的、沒有聯繫的，你就算找到了世界上最優秀的人才，也不可能擁有團隊的執行力。他們在工作中必須協助。”
就像我的媒體部主管羅申貝克一樣，他的經歷充滿了傳奇色彩，但一旦撥開這些傳奇的迷霧，我們看到的其實是在構建專業團隊時的理性原則：把專業的強人組合起來，放在專業的位置，比找到他們更加重要。
作為管理者，永遠不要以為自己是全才，事事追求親力親為，你應該招募了一群專業的人，讓他們去做自己最擅長的工作，實現1+1>2的效果。好的團隊需要專業搭配，才能成為一支頂級團隊。在某方面能力再強的人，也需要和別人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。
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