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導讀：
民營企業發展有一個過程，從註冊公司到一天天長大，有其艱辛複雜的過程，老闆從最初的一人，逐步發展到數十人、數百人、數千人、數萬人的規模，營收也從千元、萬元、億元逐步發展起來，不可能像外企、國企那樣是成熟的企業投資，一開始就有明細規範的帳目。
民企一定是從記流水帳開始，甚至流水帳都記不全。隨著企業規模的日漸成長壯大，才逐漸聘請得起有一定專業知識的財務人員；等到發展壯大後才聘請較知名的CFO，幫助理賬、理財。有人會說，一開始就規範起來不更好嗎？到後來再理帳的成本太大了？這話有道理但不現實，只是理論上可行，是書生之見。民營企業頭幾年生存問題還沒解決，哪裡還有時間和精力去理帳？那些創業就規範的民營企業幾乎死掉了，不然我們看到的民營企業為什麼大多都是不規範呢？要求剛出生的嬰兒長好一口牙，是絕對不現實的。
那些在大企業、成熟的品牌企業做過的財務經理人，空降到民營企業後一定會感覺到民營企業的財務帳目及管理很亂。很亂是現實，怎麼辦？只有一種答案：日漸規範。
而絕大多數的企業財務經理拿的是固定工資，工資不高但是看起來任務不輕，工作繁忙。不過，老闆或許都不太滿意財務經理的表現，例如報表不能按時上交或者差錯多多，對費用控制也不太給力，還老是各種推託不願擔當。其根本原因是什麼？如何解決？
中小企業財務如何平衡？
- 1. 贏得信任---讓老闆信任你做的工作是至關重要的
- 2. 不拒絕編外工作，不要說做的工作是不是自己的分內工作
- 3. 積極勸導老闆—老闆認知上面出現的問題要告訴老闆會出現的問題都是哪些，可能會有的風險。
- 4.逐步規範---通過一段時間把事情達到財務的合規性，不能急於求成
切記：在公司裡面不是所有問題都是財務經理能夠解決的，要對自己有一個明確的認識， 在中小企業裡面不能推脫不是財務部的工作，多參與公司的其他工作，才能更好的推動財務的工作。
最重要的還是機制上的問題，本文以案例與設計為導向，告訴你財務經理的職責，企業如何正確設計財務經理崗位的薪酬績效！
思考：財務經理的價值與薪酬、考核？
- 1、財務經理的工作價值，只能用及時性與差錯率來衡量嗎？
- 2、財務經理的考核，只能扣罰不能獎勵嗎？
- 3、如何給財務經理加工資，體現增值和超值？
- 4、如何設計薪酬，讓財務經理主動為結果負責？
- 5、如何防範財務經理不作為、不創新、甘做老好人？
財務經理的角色定位：
- 1. 財務工作的組織者---賬務規範、納稅規範、資金管理、制度流程。
- 2.財務規範的監督者---業務報銷是否合規，流程，簽字手續。
- 3. 經營決策的輔助者---決策要老闆做，財務經理需要提供數據支撐，提供專業意見，做出決策會有什麼後果。財務的責任，當經營管理者做決策的時候提出專業的意見及輔助的信息，供管理者參考。
- 4. 戰略規劃的參與者---資金流、整體稅收計劃等。 要從財務會計的思維轉換成管理會計的思維。
中小企業財務經理工作的特點
- 1.大內總管：中小企業的老闆可能會把很多事前都交給財務經理，會比較雜
- 2.工作直接向老闆彙報
- 3.碰到新事物、障礙都要由財務經理推動
- 4.既要管人，又要具體動手，有些具體的事前還是要有財務經理自己去做。
思考：中小企業財務經理地位一定就低嗎？
- 在中小企業裡面做的財務經理可能會比較沒有自信，會覺得自己的公司做的比較不規範，做的沒有底氣；沒有正規化管理的經驗，如果對老闆說不，老闆還會用我嗎？正因為有這麼多的考慮所以會有很多疑慮和惶恐。中小企業的財務經理動手能力會很強，但是很多制度流程不夠規範和系統，和完善。
案例1：某企業集團財務經理的考核資料
考核標準：總分500分1分1元 ，1項裡面有一件沒有做到為0分。
考核內容詳見表一：
考核內容詳見表二：
（節選內容）
點評：這種設計思維與模式存在哪些問題？
- 1、操作性很差，幾乎很難執行扣罰。何況財務經理如此敏感的崗位，又是直接對老闆負責，估計老闆們下不了死手吧。
- 2、只有扣罰，沒有獎勵，員工感受到的只有要求和壓力，沒有激勵與動力，必定得不到員工方面的認可。
- 3、沒有實現數據化管理，財務人員本身是做數據和管數據的，但這種考核大多是評價與主觀方向。
- 4、考核內容基本上都來自崗位職責，未能對其核心價值進行提煉，找出更重要的工作結果與效果。
- 總而言之，這種考核方式只是要求財務經理按規則做事，沒有挖掘其內在更大的價值，面對更有意義的工作結果。
案例2：某服務型企業財務部的績效考核
財務人員的工作結構：基本工資+崗位工資+績效工資
- 其中：績效工資是從原崗位工資中挖出來的一部分，公司加薪時也將增加的薪酬填入績效工資部分。
點評：
- 1、表中大部分目標都是“100%”，不允許財務人員有任何的差錯或過失，這在現實操作中幾乎是不可能發生的事
- 2、有的指標不可考核
- 3、過程性指標太多
- 4、主觀評價指標與客觀考核指標不宜混淆操作
- 5、這種考核力度一般都很小，比如該財務崗月薪8000元，績效工資標準為1000元，每月考核後的波動幅度在50-200元之間，員工感受不大多大的壓力與動力。
案例3：KPI是否可以提升財務經理的積極性與創造力？
某連鎖經營服務企業的財務經理月度工資為固定額度，通過每月考核，積累考核結果，與年底所發的年薪掛鉤。下表為其每月的績效考核表：
點評：沒有激勵或激勵週期過長的考核，其功效微乎其微！
- 1、上述考核表中的指標依然強調過程、標準，未能形成目標。
- 2、對於高價值的崗位，必須用目標來設計激勵（而非過程與標準）。
- 3、從心理學的角度來看，沒有刺激點或刺激反應的時間過長，是無法形成衝擊力。
- 4、沒有激勵的考核，考核就會逐漸淪為一種過場和形式。
- 5、在人性裡，員工不喜歡考核，更喜歡激勵。在經營裡，需要對員工做出考核與檢視。
- 兩者看起來是矛盾的，但可以通過好的機制統一起來
如何設計財務經理的薪酬績效，盤活管理人才昇華企業績效？
一、對一般性的財務崗位的指導原則：深入廣出、以價核薪。
- 1、細化工作項目；
- 2、對重要項目定價；
- 3、擬定工作標準與要求；
- 4、釐清各重要職責的核心價值；
- 5、向內深挖需求與目標；
- 6、不斷增加新的價值點；
- 7、以價值定位實施職業規劃。
二、管理層崗位用KSF模式，執行操作層崗位用PPV模式：
總結：財務人員要加工資，或者能達到更高工作標準，或者能實現更多的價值點。
財務經理的薪酬績效設計模式：KSF（薪酬全績效模式）
經常有很多人說，財務經理作為二線管理層，很難提取指標，不好考核，所以只能選擇一些評價評估類或過程的指標，類如：工作態度、領導力、滿意度、準確度、及時性等。事實上，由於企業對財務部門的工作缺乏規範、要求，所以導致財務經理成為一個完全的執行者，只能面對過程性的工作結果，無法擔當更大的價值。
下表為財務崗位選取指標的主要維度：
下表為財務管理崗位可以選擇成為KSF的主要指標：
表一：財務經理KSF可選指標1
特別說明：從這些指標中選取6-8個作為財務經理的KSF指標。當然，每家企業的經營狀態不同，財務管理的規範程度也有很大區別，所以在設計KSF選取指標時，必須結合自身實際情況。
表一：財務經理KSF可選指標2
實操案例一：某製造型企業財務經理KSF設計
點評：（上表中的指標是依據企業的實際情況選取）
- 1、財務經理必須關注公司的銷售和盈利能力。
- 2、賬務經理要負責跟蹤回款、控制各種費用支出、留住屬於關鍵人才等。
- 3、設計中，強調結果、效果，用數據說話。
- 4、根據當月完成情況，每月兌現激勵，讓員工自己為自己加工資。
- 5、當管理者每月都要面對核心的工作價值與結果時，他的行為、思維就會更加主動、積極。
實操案例二：某服務型企業財務經理的KSF設計
點評：（上表中的指標是依據企業的實際情況選取）
- 1、老闆對財務經理有什麼要求，就將這些要求提升到指標的高度，用數據和結果來衡量。
- 2、讓管理層自己對結果負責，因為結果與其價值、利益緊密相關。
- 3、老闆要善用薪酬機制，一手給員工加薪，另一手推動效率與績效的改善。
- 4、激勵的及時性很重要，不要等到年底算總帳，時間週期太長。每月都要有算帳，月月都有好的結果，全年自然沒問題。
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