拜耳收購孟山都一案終於塵埃落定，國際種業的兩大巨頭“合二為一”，對世界種業格局產生了深遠影響。近年來，國際種業併購大案可謂接二連三，一系列動作為國際種業競爭注入了新元素。這種變革意味著什麼？我國種業又該如何應對？
前期已有多方人士從不同角度做了各式解讀，我本不想再做贅述。但是應老領導和《農民日報》種業週刊之命，提筆急就章。僅是個人看法，供大家參考；如有不對，敬請諒解指正。
這是在全球行業演進大背景下，內因與外因疊加作用下，世界種業格局發生的一次鉅變，堪稱巨頭之間“硬實力的重組、跨領域的聚合、黑科技的革命、大平臺的再造”。奠定了未來一個時代全球種業態勢，反映了產業演進的內在邏輯，對我國種業深化改革、擴大開放、加快轉型升級既形成了戰略緊迫感，又提供了更新的經驗和更高的標杆。
1、怎麼看？四大關鍵詞凸顯全球種業處於革命性迭代過程中
自然突變
這是全球大宗商品價格波動、企業生命演進、資本投入變現三大週期三維疊加共振下的“自然突變”。
從全球農產品等大宗商品價格波動來看。根據聯合國糧農組織及專業機構報告，全球主要農產品的真實價格在經歷了2001—2011十年的攀升直至階段性高點後，自2011年起已進入下降週期，並將延續到2025年；期間受到經濟回升、自然災害等驅動而可能存在反彈，但是整體上看處於熊市。這對農業產業鏈上各環節，包括種業構成了巨大的壓力。產業鏈後端的利潤空間被大幅壓縮，種業巨頭們必須要尋求轉變。
從企業生命演進週期來看。“起—承—轉—合”的階段論是很精妙的概括。不論是孟山都、先鋒還是其他種子企業，在起點開始逐步積累、成長，經過世代傳承，將趨勢的判斷、技術的顛覆、先機的把握、大膽的投入、持續的執行、艱難的堅持完美融合，終於在將近二十年的持續奮鬥後確立起國際種業的霸主地位。隨著時光流轉、需求演變及供給迭代，即便是國際巨頭也必須“再出發”，打造足以顛覆上一代的新戰略、技術和產品，進而實現螺旋式上升。在此過程中，“合”是一個常見的選擇。
其實，看看諸多行業的百年老店，最終的去向往往是“合”。《易經》中說，“亢龍有悔”。為什麼呢？與時偕極，到頂峰了。怎麼辦呢？“見群龍無首，吉”。自我革命，重新出發，變革自己的戰略、商業模式、技術路線與產品組合，甚至是高價值品牌，與處於上升生命週期的主體組合，這是開啟新的生命週期、實現生生不息的“天則”。其實從這個世界有生命以來，哪一個生命體不是這樣演進的呢！到無法再自我循環、新陳代謝的時刻，一個生命體死亡的時刻也就到來了。
從資本投入變現週期來看，資本投入的終極目標是獲取回報，資本最善於抓周期，最主要看成長性。逆週期投入、順規律收穫是資本的特點。在孟山都的發展歷史中，資本投入就發揮了很大作用。孟山都擅用資本，不斷將科技創新、產業發展與現代金融協同，在行業內掀起過一股股併購浪潮，完成了一宗宗堪稱“史詩級”的大併購，推動了美國乃至全球種業由分散走向集中、革命性新技術快速推廣。在此過程中，資本也逐步由投入期走向回報期。
格局重構
這是一次全球性、跨領域、深層次的“格局重構”。
不僅僅是美國，不僅僅是歐洲，包括中國在內，反壟斷審查涉及全球主要市場30餘個國家。由孟山都所發起的這場合併案，催生出一連串的種業“世紀大併購”，陶氏杜邦合併，中國化工收購先正達，以及巴斯夫針對剝離部分業務的“買買買”，而在中信農業攜手隆平高科收購陶氏巴西特定玉米種子業務之後，全球種業格局的迭代初現，這在兩年前難以想象。
不僅僅是種業，合併的還包括農化業務和植物保護，或者說是種子業務與農化業務的全面組合。因此，這是一場力圖在農業投入品端構建整體競爭優勢的革命。
不僅僅是要素組合發生變革，品牌和運營模式都將發生重大變化。合併後拜耳的種子業務可能會形成德國和美國（聖路易斯）兩個總部，孟山都作為公司品牌不再使用，但是具體產品的品牌仍將供應；陶氏與杜邦合併後，為種子業務創造了一個新品牌；中國化工保留了先正達的品牌，體現對其價值的認可；中信農業與隆平高科為收購的巴西業務起了一個新名字：LPSementes e Biotecnologia Ltda，簡稱LP Sementes，寓“隆平種子”之意。
聚焦壓強
這是一次種企面向未來，推動技術迭代、集成與轉化的“聚焦壓強”。
科技革命是產業革命的先導。孟山都最初發起對先正達的併購，到最終與拜耳合併，很大程度上乃是基於戰略上對生命科學與數據科學之間轉變趨勢的重大判斷。數據科學已經成為未來生命科學迭代的核心。
其一，數據科學成為育種的基礎。孟山都數十年來通過併購、合作等方式獲取的海量優良種質資源，分佈在廣袤分散的區域，如溫帶地區的歐洲、北美，亞熱帶地區的巴西、阿根廷部分地區或非洲南部，熱帶地區的泰、印度、墨西哥等地，如何形成更高的效率、更大的規模、更精準的成果？需要通過數據工程師將數十年來數個大洲的田間數據、基因數據與市場需求數據整合，形成強大的中央數據庫，支撐育種平臺翻倍地高速運轉，大幅度地提升種質資源的開發和利用。
其二，數據科學成為農戶整體解決方案的基礎。通過什麼模式使農戶的土地實現最大化利用，既能幫助大農戶，也能幫助小農戶？需要通過數據平臺將種子、植物保護、技術服務、氣象信息等等整合起來，形成整體解決方案，為農民創造獨一無二的價值增值，然後企業分享一部分增值。
其三，數據科學成為企業內部運行的基礎。不論是客戶關係管理、價格決策、供應鏈管理，無論是更好地決策，還是更高效地開展業務，或者更有效地服務客戶，都可以藉助數據科學工具加以實現。據瞭解，孟山都近三年來通過這個工具，每年減少營業成本約五億美元。
通過合併，拜耳和孟山都要面向未來進行更強大的研發投入。拜耳的研發投入力度本來就很高。2017年度的整體研發預算是48億歐元，平均每天1315萬歐元。拜耳承諾，合併之後，在前6年的經營過程中，要投入160億美元用於種子研發，也就是平均每年27億美元。因此，拜耳與孟山都的合併，不是以縮減成本為目標，而是以在種業創新方面更多投入和更高產出為目標。
優勢競合
這是超大型巨頭企業之間構建產業聯合體、創新大平臺的“優勢競合”。
在全球範圍內，種業已經凸顯“強者更強”的格局，已經完成由分散向集中的飛躍。即便如此，一家巨頭也很難真正做到百分百“贏家通吃”。存在突出優勢，就一定會存在潛藏劣勢，可能是在區域佈局、業務模式、產品組合、技術儲備或者管理運營，亦或者其他方面。面對龐大的、差異化巨大的全球市場，巨頭之間脫離不開競合關係。不僅僅是劍拔弩張的競爭，更需要優勢互補的聯合。在選擇單打獨鬥，還是選擇聯合協作上，我們看到，經歷這一輪超大型併購重組，巨頭之間最終選擇了聯合協作，而且是從資本上比較徹底地聯合。
以拜耳和孟山都為例。拜耳是一家超大的全球化公司，擁有人體生命健康類產品，如阿司匹林及其他非處方藥等，擁有植物相關業務，最主要是除草劑、殺菌劑、殺蟲劑等農化業務，及小部分的種子業務，此外還擁有動物保護業務。拜耳在歐洲非常強。孟山都則有非常大的種子業務，以及小部分農化業務，在美國更強。這兩家公司過去是競爭對手，但是差異化優勢明顯，通過合併，雙方可集中各自優勢，彌補短處，實現更大更廣的產品組合，為用戶提供整合的解決方案，成為一個更加全球化的公司。
2、如何做——聯合協同、打通鏈條，我國種業仍需“風雨兼程”
從併購案中可以看出，全球資源的流動、企業的聯合、格局的迭代、技術的演進是行業發展的大勢所趨，而資源流動的障礙、企業聯合的停滯、格局迭代的遲緩、技術演進的落後，就是逆潮流的藩籬。我國該怎麼辦？個人認為，答案就是四句話：深化改革，擴大開放，破除藩籬，迎頭趕上。目前全球的大動作已經完成，而我們還沒有完成，時不我待。
第一，在全球格局重構的形勢下，加快研發資源的流動與創新體系的升級。
單點技術的突破、某個產品的升級，這是結果。要批量地產出好結果，關鍵在於持續深化種業領域創新資源配置的體制機制改革。在事業單位與企業機構之間的制度藩籬真正打通之前，需要在基礎性公益性研究與應用型商業化研究的兩類創新主體之間構建更加有效的、統籌協同的組織機制，有效解決創新鏈兩端“牛郎織女”的集成問題，完成種業企業成為創新主體的歷史性跨越。
第二，推動企業之間的聯合、企業與資本之間的結合，並構建承載要素流動集成的創新大平臺。
我國種業產業化、市場化歷程短，企業尚處於成長階段，單一企業在資本規模、競爭實力、全球佈局等方面與跨國巨頭存在代際差異。需要企業之間通過聯合實現優勢互補；需要科技創新、產業經濟與現代金融的深度融合，貫徹“科技為本，金融為用，打造產業航母”的發展理念；需要構建硬實力、大平臺。大力培育一批大而強的產業創新主體，同時營造法治市場環境，大幅度提升知識產權保護的標準和執法的力度，保障生命活力旺盛的中小企業發育生長，從而實現創新主體的多層次分佈，以及每個層次的發展。
第三，抓住新一輪技術革命的浪潮，在生物工程的技術迭代與產業制高點方面下功夫。
生命科學不斷向縱深發展，生命科學與數據科學、製造科學的結合越來越緊密，未來育種向智能化方面迭代，常規育種的內涵與外延正在發生深刻的變化。當今世界正在發生新的技術革命，跨國巨頭已經十分敏銳地向這個方向邁進。這就需要我們動員大企業、大機構、大資本的力量，打造大平臺、聯合體。
第四，推進開放式創新，大膽吸收全球的創新成果和研發資源。
在更高水平的開放中，倒逼企業併購重組、接受全球競合的洗禮，更大力度、更深層次、更高水平地參加到全球創新要素的重組、研發資源的流動中，共建、共享、共創新可能，推動我國種業體制機制改革和創新體系重構，實現在新的歷史時期的產業升級。
第五，加強“中國深度、全球廣度”的產業戰略研究，支持產業科技創新研究機構的大發展。
我們應如何營造一個既能夠產生全球性大企業，又能夠適應中小企業生存發展的寬鬆政策環境？為什麼在歐美這樣一個市場經濟高度發達、中小企業異常活躍的市場中，能夠產生出具有全球市場壟斷地位的跨國巨頭？我們如何更好地解決公平與效率的矛盾，並避免研發資源配置分散的結果？我們應如何更好地推進知識產權高水平保護及行業自律發展？如何更好地把握全球競爭格局與發展趨勢？歐美擁有蘭德公司、美國經濟評議會等全球一流產業智庫，並擁有標準普爾、穆迪等國際頂級評級機構。我國目前以政府智庫、科研院校智庫、高等學校智庫為多，發揮了非常重要的作用。為深化科技創新與產業發展、創新鏈與產業鏈的進一步融合，我們需要發展大企業聯合組建的、凝聚產業需求的新型產業智庫、產業標準機構，這類機構應該得到政府的大力支持。
“苟日新，又日新，日日新”。古往今來，世間萬物，革故鼎新、除舊佈新、新陳代謝、世代更替，是自然規律，更是大勢所趨。擁抱大勢，順勢而行，終為強者。
國際併購一覽
中國化工收購先正達
2017 年6 月，中國化工集團完成了對先正達的收購，交易總價已接近440 億美元，成為中國史上最大的海外收購項目之一。中國化工與先正達具有很強的互補性：先正達是全球最具實力的專利藥生產商，通過收購先正達，中國化工擁有了一個完整的農藥產業鏈；此外，先正達的種子業務可以彌補中國化工的空白，也符合世界農化與種子結合的潮流。
陶氏杜邦合併
陶氏化學公司與杜邦公司於2017年8月成功完成對等合併。合併後的實體為一家控股公司，名稱為“陶氏杜邦™”，公司擁有三大業務部門：農業、材料科學、特種產品。按照兩家公司的市值，合併後的陶氏杜邦市值超1500億美元，超過原化工行業市值最大的德國巴斯夫公司（BASF），成為化工企業中新的全球老大。
巴斯夫收購拜耳部分業務
2017 年10 月，巴斯夫簽署協議收購拜耳種子和非選擇性除草劑業務的重要部分，這部分業務是拜耳計劃收購孟山都的框架下拜耳有意剝離的資產。全部現金收購價格為76 億歐元。本次收購和巴斯夫現有作物保護業務形成互補，增強了公司的除草劑產品組合，並使巴斯夫通過關鍵農業市場的專利資產進入到種子業務。
隆平高科收購陶氏巴西特定玉米種子業務
袁隆平農業高科技股份有限公司與中信農業產業基金管理有限公司完成對陶氏益農巴西特定玉米種子業務的收購，並於2017 年11 月舉行了交割簽約儀式。本次交易合計11 億美元（不含交易費用），交易標的包括：巴西玉米種質資源庫的使用權、Morgan 種子品牌、以及DowSementes 品牌在特定時間內的使用權。交易完成後，標的公司正式更名為LPSementes。
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