1.倉促招聘

匆忙地進行招聘，一般容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由於招聘工作一般需要90～120天，因此，如果一位身處高位的要員突然辭職，招聘他的繼任者的工作就應立刻進行；如要增設新職位，更應提前3～4個月進行招聘。

2.依賴面試評價應聘者

常用的面試對於提高招聘的準確率貢獻很小，僅僅能增加2%的準確性。換句話說，如果我們拋硬幣，有50%的概率是正面朝上，如果加上面試，這個概率只能變成52%。

為什麼面試的效率這麼差，卻依舊是常用的選拔手段呢？專家們提出了三種解釋：

⑴：絕大多數管理者在面試前沒有規劃好面試的結構，也沒有確定好何為合格的答案；

⑵：應聘者們比絕大多數的管理者要有更多的面試經歷，對如何呈現一個好印象也更有技巧；

⑶：面試的確能使管理者瞭解應聘者是否容易相處與合作，這也許是為什麼面試對於應聘者未來工作績效的預測力不高，但管理者依舊採用的重要原因。

3.用最好的人，而不是最適合那份工作的人

不要為了符合應聘者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，僱主需研製一份實際的要求細則，並在招聘時以它為範本。

4.用成功員工作榜樣

以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有道理，但問題在於區別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。

比如說，在一個對70多個公司近千名優秀推銷員推銷技巧的分析中發現，這些優秀推銷員都有三個相似的特徵：①在遇到拒絕時具備高超的表達技巧；②外表整潔；③穿著相對保守、不新潮，特別愛穿黑色的鞋子。但是，當研究者對這些公司中業績最差的推銷員進行分析時，發現他們也具有上述相同的三個特點。這表明：在對業績優秀者與業績不佳者的特點進行區分過程中，必須驗證這種區分方法與技術的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優秀實際上卻很差勁的應聘者。

5.採用歸納法詢問應聘者一些能具體以數據表示的成就，以證實他的自我介紹。

採用計分法也可有效地對應聘者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。通常而言，如果自己有某方面的弱點，而又不希望被發現，他會給自己打7分；而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。但事實上，自己有某方面弱點的應聘者都會給自己打8分或9分。

6.提“無意義”問題。

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關的問題，可被視為對應聘者的歧視。所提問題應與這項工作所需的能力有關，如“你是否可以加班工作和出差？”

7.忽視對應聘者過去經歷的查證對招聘者而言，這會是一個致命的失誤。

向推薦人查證，可獲悉應聘者過去的表現，並發現他潛在的弱點。如果獲得的材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助於評定候選人，使他發揮最大潛力。而在這樣的情況下，秉著對候選人的負責，提供者本人坦誠的態度是最重要的。其中一個提問技巧是：“如果你要向這位應聘者提出忠告，以幫助他在事業上更進一步，你想告訴他什麼呢？”

8.評價依據個性

不少人力資源管理者都持有這樣一種觀點：傳統的個性因素對於管理上的成功或其他職業的成就是十分重要的。但是許多的統計研究發現，個性因素與特定職業績效間的相關程度很低。個性測驗對於我們認識或培訓員工可能是有用的，但對於僱用員工來說卻可能並不適合。技能測驗或職業知識測驗已愈來愈多的被證明對於工作績效有較高的預測力。所以儘管瞭解應聘營銷崗位的人員是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他們是否能保持或擴大消費者的數量，即他們是否具有這些職業技能。

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