30萬員工的龐然大物,順豐怎麼管?

解密 | 30萬員工的龐然大物,順豐怎麼管?

順豐創始人王衛

文/雷曉宇

1993年,22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。

當時,這家公司算上王衛本人也只有6個人。每天從早到晚,王衛揹著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包,往返於順德到香港的公路。

2003年,順豐創業已經10年,甚至已經購買了兩架飛機,王衛100%持股。但是這個時候,王衛仍被發現在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員一樣收貨發件,不過,也沒人認得出他來。

王衛是順豐的創始人,也是一名快遞員出身。他出生於內地城市的小知識分子家庭,學歷是高中畢業,也沒有特殊背景。他的來處決定了他對待自己下屬的方式。如今,順豐是一家擁有將近30萬員工的巨無霸企業,王衛要面對連柳傳志、任正非都不曾直面的管理命題。

所以,王衛在朋友圈公開表示要為捱打的快遞小哥撐腰,這一點都不稀奇。他送過貨,取過件,風裡來雨裡去,這個滋味他嘗過。今天手下的羞辱和尷尬,想必他也記憶猶新。因此,他能夠與自己的下屬共情。


2003年才有第一個大學生員工

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在中國,快遞員是典型的藍領行業。一直到2003年,順豐聘請國際知名的諮詢公司做管理諮詢,梳理標準化的IT管理系統。也是在這一年,順豐才有了自己的第一名大學生員工。

幾年前,我湊巧認識了他。這是一位來自瀋陽的大學畢業生,叫他S好了。

S的夢想是“成為一名既懂管理又有專業的職業經理人”。在多次應聘失敗的情形下,他老大不情願地進入順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過,按照順豐的基層體系,每一個新員工都必須在基層實習至少3個月,承擔一線收派員的工作。同時,順豐的所有高管,包括王衛,都必須定期下基層點部鍛鍊。

S在豐臺的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢,第三個月就上了3000。他沒租房子,就支了張單人床,睡在點部的辦公室裡。辦公室裡有臺傳真機,時不時地,機器裡頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。S拿起來一看,是一個叫做王衛的人寫的文章,文章非常樸素,但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他,這個人就是順豐的老闆。

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“本來打算幹兩個月就走人的,可是看了這些文章,我打算在順豐待下來。我覺得老闆是個幹大事的人。”

幾年以後,S坐在順豐北京區部的營運部門辦公室裡。當年,他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在,他已經是這個部門的高級經理,負責順豐在北京的日常運營管理,包括路由設計、車輛監控、交通預警等。

這是一座佔地7000多畝,耗資110億人民幣的物流園,毗鄰就是北京首都國際機場。順豐能夠在這裡擁有一席之地,舉足輕重。

80個副總,29項標準流程,員工流失率50%

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從管理架構上說,這家公司由營運、資科(IT)、行政、財務、企劃總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說,順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區,每個區都有一個區部,每個區部有一個副總裁,下面有若干個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來,順豐有2、30個職能總監,30多個區總,總共就是7、80個副總級別的人物。

這幾年,順豐擴張得很快,管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%,順豐已經算好的了,50%左右。不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順豐的人。當然,順豐也挖他們的人。這一行,有點兒保密防諜的意思。

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辦公樓裡,有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面,足足有170多位接線員,她們全都是年輕女孩,全都穿著白襯衣和黑西裝,全都坐在辦公桌格子間裡,全都戴著耳麥和耳機,全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話,可是因為整齊劃一,還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。

如果你撥打順豐的4008電話,那麼接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶諮詢,她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕鬆地工作。如果是老客戶的電話,如果12秒鐘之內不能有效接通,那麼就要扣業務分。接通電話之後,得牢牢記著總共達29項的標準流程,每個流程又包括多種情境。你得根據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境,然後作出反應。

“我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理,可是電腦又在一直被使用的話,就說明她可能在聊天兒。”主管打開電腦,又把電腦屏幕轉向我。

“你看,這是阿修羅系統,菜單裡有12個功能:車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼,每個賬號的權限又不一樣。像我,報表查詢我就可以看,時效管理我申請之後也可以看,結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統,順豐有上百個。”

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幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS,坐在辦公室裡的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外,司機是否在偷懶,車輛在半道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛,樓下就停了有好幾輛。從2006年開始,順豐導入CI識別系統。他們把這些麵包車刷成黑色,輔以紅色的波浪線條。這樣的顏色使得這些車輛看起來更加保守,也更加專業,並且在馬路上行駛的時候顯得更加乾淨,像是在執行什麼神秘任務。

每到晚上七八點鐘,這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。“浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊,可壯觀了。”

那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第6次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那裡收到的貨物清點打包,由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動,工人們把他們根據流向分撥,最後裝上不同的車輛,拉到機場。再晚些時候,就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物,第二天一早6點,再由當地的送件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第4,每天中轉6次,處理300噸,共15萬件包裹。

一小時交通圈,收派員代理制,罰點

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看得出來,王衛想要在自己的公司裡塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴,也成為精神關係上的夥伴。

在順豐,每年的勞動力成本佔總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的,有做過建築工人的,也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散,但是規模巨大。如果王衛出臺一個考核制度,那麼它馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海,有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳志或者馬雲都不曾面對的管理學命題。

早上八點半,我探訪了北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部,望京是其中之一。每個分部下面又分成若干個點部,望京有3個這樣的點部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管,再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。

快遞員沉默地把東西裝好後,又沉默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天,他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面,如果做不到“收一派二”,被客戶投訴,有可能會被扣分甚至辭退。另外一方面,假使他們能夠抓緊時間多送一個件,就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環,每個快遞員每天都在這個循環上努力奔跑。

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事實上,順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別,也是順豐的收派員為什麼流失率相對較低的重要原因。順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資,其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢,這20塊錢裡有一個固定的比例是歸他的。

這是順豐最有特色的管理制度,它把整個企業的機制體系確定下來,讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐,一個做得好的收派員是不願意當倉管、組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務幫忙掃地,就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到,他就多了一筆固定的提成收入。

“有個老哥們,工號前頭5個零,他是跟王衛一起創業的十幾個人裡頭的。王衛重感情,要給他高薪養著,他不幹。他就守在華強北,老婆孩子一輛麵包車,收快件,一個月5、6萬。”

實際上,順豐的收派員和企業是分配關係,不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方,當年收回企業加盟權,他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話,他把老闆收了,老闆底下的員工我就容忍你,只要你聽我話就行了,歪打正著了。王衛是這樣的人,只要你威脅我的生存,我就要想辦法治你,除此之外我不管你。這樣不管還好了,所以你看他現在的收派員全是個體加盟,自己管自己,挺好。

聽人說,2002年,順豐剛剛在北京有業務的時候,全朝陽區就一個點部,曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平,就為了送一個包裹。隨著公司業務規模的擴大,這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部,後來因為電子市場業務量巨大,被切分成了6個點部,後來又縮編成了現在的4個。

為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點,公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑,比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說,一般城市市區點部的分佈以約7公里為單位,按照最優拓撲結構,結合街區的房租成本,進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集,而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

除了點部的分佈要滿足“1小時交通圈”要求,在上一級中轉站,也按照時效要求,設置2小時交通圈。這樣,只要是在同一個區部,也就是說同一個電話區號範圍內,能做到4小時到達。

當然了,不是每個收派員都能搞明白這些東西,也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好,方便派件之外,他們就只需要關心一件事情:我今天有沒有被扣分。

辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本,是順豐的《員工手冊》,第一頁上寫著它的“保密級別”,並且標明是2.0版本。

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作為順豐的精神法典,這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分,一年清零。以前,扣掉15分,這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動,扣分不被開除,而是和收入掛鉤。

我隨便翻了翻,裡頭寫著:“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分,扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信,收到第4封就開除……”

很多順豐的員工都對這種軍事化的“罰點”制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言——

“累,一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一臺車,那就玩命的幹吧。交警抓,我不怕!為了趕時間,幾十公斤重的件要搬上六樓,我也不怕!為了早日把債務還清,遇到無理客戶我也不怕!因為客戶是上帝。我怕的是弄不好,兩個問題件就把我趕走!我怕的是,要是和上級弄不好關係,他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去,讓我並不是很肥沃的土地再次縮水!”

不過,王衛並不希望自己的企業被認為是一群一絲不苟的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻,是王衛在一次公司年會上的講話,為兩名年度優秀員工頒獎。

當時,這兩名收派員在送件過程中遭遇了嚴重的車禍。但是,即便重傷,他們仍然堅持先等到公司的救援隊伍,託管快件,之後才上救護車。

王衛一面發獎,一面說:“在順豐,任何行為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麼做。”


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