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張三和李四是某企業的銷售主管，底下各自帶領一個小組。前陣子，銷售總監宣佈即將退休。張三和李四在公司都擁有不少的支持者，公司高層最後決定以下半年業績選擇接班人。
張三
張三想，業績的高低取決於銷售對客戶的"訪問量"。於是他買來了一套昂貴的測量銷售員訪問量的績效管理系統。在他看來，員工所接觸的客戶的數量就是其工作量。每過完一個月，張三就公佈每位員工的訪問企業數量。
同時，張三還設立了獎項，獎勵訪問量最高的銷售員。但他從不告訴底下的員工他是在與李四比賽，他只是讓他們之間比賽訪問量。
李四
李四與張三想得不一樣。他認為員工能產生多少業績，關鍵在於他們的成交量，成交量越高，業績自然也越多。於是他直截了當的跟銷售說：他在和張三比賽看下半年誰的業績高。他只花了點錢買了一套績效管理系統，測量每位員工的成交量以及成交率，並把測量結果張榜公佈。
他也設立了一套獎勵制度，重獎當月業績最高的員工。如果當月業績高於上個月，那麼所有員工都會依比例獲得獎勵。
半年過去了，李四成為了新任的銷售總監。
張三的評估體系很精確，但他犯了績效考核最常見的錯誤，目標設定錯誤。訪問量正比於業績嗎？張三組的銷售為儘可能提高訪問量，都不太認真的服務客戶，因為花的時間越多，每天的訪問量就越少。結果訪問量上去了，對公司卻沒有實質幫助。
另外，張三本來是為了讓員工蒐集更多的信息才讓他們競爭，結果由於獎勵範圍太小，造成惡性競爭。為了得到第一，一位員工即使獲得了很有價值的信息，比如某區有個優質的潛在客戶，但是他沒有時間處理，他也不願將此信息與其他銷售分享，因為這樣只會降低他得到獎勵的機會。
李四的員工則不一樣，因為他不限於獎勵一位員工，為了獲得團隊激勵獎金，員工相互合作。資源豐富、老客戶多的員工負責打探哪兒有潛在消費者，然後告訴擅長談單的銷售拿下客戶，其餘的員工負責後勤，推廣、整理資料。雖然業績最高的員工能得到最多的獎勵，但其他員工也能獲得團隊獎金，因此大家之間會互相幫助，達到1+1>2的效果。
高效管理者到底要注意哪兩件事？
動力
員工為什麼要敬業？敬業有什麼好處？公司又不是我的。
員工敬業絕不是天經地義，為了組織利益而要求員工犧牲個人利益是不可能持續的。
任正非深諳激勵的重要性："錢給到位，不是人才也變人才" 。
激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但別忘了，激發起所有員工的團隊精神更為重要。
目標
績效評估是專注於活動，還是專注於最終成果，管理者須細細思量。
在設計的時候要遵循SMART原則：
Specific:明確的。
老闆說："明年公司營業額必須提高"。高是多高？30%還是50%？營業額提高了，但是成本支出提升的更多，這是你要的嗎？
Measurable:可衡量的
你們有白頭髮嗎？有人會數一下，回答說："有，10來根"。我又問："你的白頭髮率是多少"？
如果找不到分母，不要隨便用"率"來計算。
Attainable:可實現的
公司去年營業額1000萬，老闆說："今年目標2000萬"。能成嗎？
Realistic:現實的
一老闆對員工說："我知道你工資低，公司現在需要更多資金髮展，給你加工資還不現實，一起奮鬥，未來什麼都會有"。
員工回："如果現在不來點現實的，那你要實現公司未來發展也是不現實的"。
Time-bounded:有時限的
目標必須拆分長中短，如果只有長期，員工會覺得沒有到頭的一天，進而失去動力。
好的管理者會竭盡所能地幫助他們完成目標。
結語：
差的管理者只能自己幹，然後逼著員工幹。
好的管理者能夠讓員工主動幹，求著你給他工作。
一樣的員工，不一樣的表現，全因這兩點。
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