如果你要看明白、理解清楚“養豬成本論”，需要從整個產業演化的角度來看，才能真正地明白，其中一二，同時建構一個立體的產業認識思維。
在飼料企業沒有延伸產業鏈的階段，種豬企業之間的競爭更多則是國資背景競爭、性能競爭、品系競爭、服務競爭等幾個階段，相對樸實很多，也有自身的經營圈產業鏈上下直接交集並不多，多是買賣關係。
但是，隨著中國經濟結構的變化，產能過剩和供給側改革等眾多推力的驅動下，行業也迎來了整體的結構化的調整。結構一調整，作為介於農業和工業之間的飼料行業，作為佔有養豬成本70%左右的供應商，上游飼料企業自身經營壓力倍增，利潤縮減，多數飼料企業被迫開始延伸產業鏈，開始以各種方式參與產業鏈養殖端的利潤分配。
此時，整個養殖端的結構，開始被飼料企業產業鏈下移而打破，特別擁有資本優勢的企業，紛紛以資本化驅動為主，入股大型的養殖企業，比如大北農在2014年左右就以資本驅動的方式入股了許多處在經營低谷的養豬企業。
所以此時，我們會發現一個現象，就是擁有資本優勢的飼料企業入場之後，整個養殖端的遊戲規則發生變化了，呈現出了兩個流派：一個是規模化的流派，一個則是成本論流派。
主打規模化流派的則擁有資本優勢、技術體系優勢等，比如溫氏、牧原，大北農等。但是，還有一些沒有資本優勢的飼料企業，則走成本論流派，通俗的講，就是規模我比不過你，沒有問題，我打造成本優勢。不過這裡也自然留下BUG，就是如果不上規模，怎麼控制成本呢？
不過有一點很清楚的是，資本和飼料企業入場養殖端之後，整個養殖端的結構和規則發生了巨大的變化，從以前的品系、性能的競爭一下子進入了系統競爭，也就是說，成本競爭的背後則是系統的競爭。
所以看一下養豬企業在成本論上的客觀與否？就看他整個養殖系統的完善程度即可。所以面對養豬成本論的企業，特別是從飼料企業轉型養豬的企業，多數提出成本論，和提出無抗是一個道理，都是為了企業自身宣傳所需要。
從整個產業發展過程來看，養豬企業經歷過五個階段：分別為獸醫思維階段、管理思維階段、成本思維階段、效率思維階段以及未來是食品思維階段。
這五個階段是一步步的向前發展的，也就是產業先從農耕思維進化到獸醫思維，一次遞進發展，比如正大集團已經處在了食品思維階段，溫氏也在努力的往這個方向發展，比溫氏提前幾年的還有新希望六和，而牧原則處在效率思維階段，也就是怎麼讓養豬的效率進一步的提高，畢竟是一體化養殖模式。
所以現在多數的養豬企業，或者說飼料企業下移產業鏈養豬的企業，多處在管理思維和成本思維這個交匯的階段，以此我們也可以檢驗出，那些以成本思維，主推養豬成本論的企業，在戰略制定上其實僅屬於第三集團。
更有意思的一件事，雖然有一些企業提出成本論戰略，但從企業價值觀，文化力，客戶群體等方面綜合研判，企業仍然處於以獸醫思維和管理思維的低層階段，雖然企業做大了，但因為長期服務散戶，所以企業被市場馴化之後，就成了一個“超級農“戶思維的企業，也就是說，企業體積大了，但思維方式仍然是農戶思維，這樣的企業做成本戰略，等於成低維度想做高維度的事情，難度還是很大的。
很多時候，問題的解決往往需要從高維度開始更容易，比如你如果要解決獸醫問題，豬場要具備管理思維就可以，管理體系標準，完善，獸醫就是一個小問題。沒有管理的小農戶，獸醫才是大問題。再比如要解決豬場管理問題，就擁有成本思維，當以成本為核心構建了整個系統，你的管理問題就解決了，以此類推。
目前，那些主打成本戰略，成本論的養豬企業，一些用管理思維，獸醫思維執行成本戰略，這是有一定的問題的。
然而，要解決成本問題，最關鍵的是整個公司進入效率思維、效率化戰略階段才可以。因為養豬是一個系統的工程，飼料的確可以從產品結構上節省成本，但也僅是物理性的解決方案，但效率化思維的企業，多數則是用發生化學反應了之後的系統化進行賦能。
從某些方面來說成本不是養豬未來，它僅是一個產業的基礎要求，所以你會發現溫氏，牧原，新希望等企業都不怎麼對外宣傳自己成本，其實他們做的已經很好了，為什麼？
就是因為這個是一個企業格局問題，未來誰能解決社會問題才是關鍵。比如，環保是一個社會問題，食品是一個社會問題，農民就業問題，農民的生活問題。
所以說，關注成本問題的企業根本不是商業的重點，重點則是你是否能解決社會問題。
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