“國內只有兩種快遞，一種叫順豐，另一種叫其它。”
“國內只有兩種快遞，一種叫順豐，另一種叫其它。”
上面這句固然是段子，但大概率是國內絕大多數消費者的真實感受。
文章第三部分，分析了高鐵的戰略地位，和高瞻遠矚，耐心不夠的朋友可以往下猛劃屏幕。
各家快遞的營收業務數據也可以印證這句段子：在2017年內，順豐一共營收了711億元，比“四通一達”加起來都多，但同時順豐全年的快遞單量卻又是這6家公司中最少的。經過簡單的除法計算可知，順豐的單次快遞收入為23.29元，相比其它公司的數目，順豐足足高出6~11倍。
簡單點說，順豐比其它家貴得多，但是總是有很多的消費者會最終選擇順豐。高效源自於哪兒？
究竟是什麼業務牢牢掌控了消費者，支撐起了順豐如此漂亮的營收？答案其實在順豐的2017年年報也特別指出了——時效性業務。這一類業務佔到了順豐2017年全年應收的65%，是消費者們用真金白銀“投”出的結果。
而根據國家郵政局2017年針對快遞品牌時限指標表現的統計，順豐在4個時限環節（寄出地處理、運輸、寄達地處理、投遞）中有三個都是中國快遞業第一，只有運輸時限略慢於EMS。在整體時限上遠遠高於其它快遞品牌。你甚至可以這樣說：“時效”的確成就了今天的順豐。
去年曾“突然”出席粵港澳大灣區論壇的順豐CEO王衛
或許正因為深知時效的“威力”，順豐實際上也正在領銜中國快遞業的第三次“時效戰役”，在這場“戰役”之後，中國快遞行業或許就將獲得一個長期穩定的格局。在這場“戰役”中，成則王，敗則寇。
時效致勝：趟出先路的FedEx
事實上，時效對於快遞行業的意義並不複雜，假如你把整個快遞公司看作一個系統，那麼時效就是這個系統運行的效率（從輸入到輸出）。一味只追求效率自然也不行，打造、維持這樣一個系統所需的成本，是另外一個重要考量。
在兩個基礎的考量之上，還有人力、設備、地域等更多需要解決的問題，最終快遞公司大概率會偏向兩個方向：要麼效率比別人高、要麼成本比別人低。很明顯，四通一達基本上都屬於偏向後者，最典型的例子就是他們普遍採用的非直營網絡、以地面運輸為主的運輸方式。
純陸運也曾很長時間是快遞公司所能找到的“最優系統”。直到上世紀70年代，全球迎來了一撥商業航空浪潮。
在那一波浪潮裡，民航業迎來了“平民化”，航空貨運也分到了紅利，其中就有一家抱著用航空物流改變快遞行業夢想的快遞公司，它的名字叫FedEx（聯邦快遞）。
孟菲斯機場上“嗷嗷待哺”的FedEx貨機群
FedEx的創始人弗雷德裡克·W.史密斯也是個傳奇的“人兒”：FedEx這個快遞系統是他在耶魯讀書時的想法，而且他在越南服役期間，還曾獲得過一枚銀星勳章、一枚銅星勳章以及兩枚紫心勳章（在美國的歷史上，只有大約1500人曾獲得過銀星勳章）。
其實史密斯最初的想法也很簡單：航空物流不應該是整個快遞公司的一部分，而是應該成為整家公司的核心。所以他一開始將公司設立在了機場內，並且從一開始就裝備自己的機隊，獨闢蹊徑地做法也讓他獲得了當時一筆數額驚人的風險融資——5000萬美元。
到2000年前後，FedEx已經擁有了超過600架飛機（算上小型的賽斯納C208），整體業務規模已經追到了老大哥UPS的60%。
相比機隊規模和業績數字，FedEx航空快遞網絡所展現出來的全新效率對行業啟發更大。從1980年開始，FedEx就逐漸地在全美開始推廣其‘Overnight’（可以理解為次晨達）快遞服務，這項服務前一天傍晚收件，第二天一大早就能送到收件人面前。
Fedex轉運中心示意圖
這項業務的關鍵在於FedEx一手創建的“Hub”（轉運中心）概念：貨物並不是直接坐一程飛機從出發地直達目的地，而是在中間找個地方停下來，把所有要寄的貨物卸下來，重新按照目的地分揀，然後再裝上另外一架飛機飛往目的地。這個流程雖然看起來更復雜了，但實際上在“系統效率”上要高得多（有學術論文曾專門統計過新舊模式的資源消耗，Fedex的模式大約能提升30%的效率）。
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