企業家在企業發展過程中起著決定性作用，但也很容易形成獨行俠式的“能人”管理，併成為企業發展的核心瓶頸，而“搭班子”則是突破瓶頸的關鍵動作，也是奠定企業未來高質量發展的動力基礎。
問題一：為什麼必須要搭班子，把中層當做班子不行嗎？
柳傳志提出3條理由，企業發展必須從老闆個人威信轉為領導層的整體威信、從個人決策轉為集體決策群策群力、從老闆說了算到制約一把手，實質是推動決策層從個人化管理到組織化管理。德魯克認為，高層管理任務最少要求四種不同的人，即“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。作為企業的老闆，其重要責任之一就是同時將這四種類型的人網至麾下。
中層不是班子的原因就在於，他們多是行動性的人，而不是上述四種互補的人。必須從中層中選拔潛在的班子成員，有意識的進行培養。同時，班子成員在責權利方面與老闆共擔共享，其成員與中層的自我定位與自我認知是不同的，也帶來自我加壓、自我驅動的程度完全不同。
搭班子的過程就是體現老闆的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老闆將自己的“知”進行“傳”與“導”的過程，是企業做大的基礎，所以，看一個企業的班子情況（量、質）就基本可以看到這個企業的未來。
問題二：怎樣判斷一個企業有沒有班子？
單純從組織架構圖上難以真正判斷企業是否有經營班子，而要從“搭班子”的初衷出發，從其成員構成、職責分工、議事規則等三維度實際運作情況來判斷。
1. 經營班子是一個互補團隊，主要成員有不同的分工和角色，分工明確、職責清晰，且成員之間的能力水平差距不會特別大。
2. 經營班子是一套決策規則，作為核心決策層，關鍵是有決策權和決策能力，一般應有集體決策機制或者會議機制。
3.經營班子是一個戰略基礎，是戰略限制條件，有無班子及班子能力決定了企業的戰略選擇，很多企業明明有更好的戰略選擇，但受限於班子的條件，難以施展，只能退而求其次。
問題三：搭班子到底應該怎麼搭？
很多企業家苦於下屬能力不足而又無法引入外部“空降兵”，導致現實中的“搭班子”陷入死局。其實真正難題不在於有沒有人選，而是老闆有沒有真正重視和投入。
1. 經濟適用原則：不求最好、只求好用，從眼前需求出發，在工作中發展、提升能力。
2. 結構效率原則：追求團隊整體的結構效率，發揮成員的專業能力。
3. 儲備培養原則：有意識進行內外部儲備、培養，根據經驗，企業高管從來源看，一般60%以上為內部培養，外部引進在30%以內。
4. 動態調整原則：定期優化調整、保持班子活力，核心是要保持經營班子的不斷學習、不斷進步，建立開放、創新的氛圍。
——和君諮詢師 李雷
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