文｜朱曉培
貝店上線9個月，已經是社交電商APP使用次數中排名第一名，而且連續兩個月保持月活增速第一。其中，Questmobile的數據顯示，貝店3月份月活增速145.94%，是第二名的兩倍以上。而且，在這9個月中，還實現了100款、5000萬斤農產品的銷售。
“社交電商經歷了2.0版本的迭代。”貝店總經理顧榮說。
在他看來，社交電商的1.0中，以有贊和微店為核心，特點是每個人都可以建立一個自己的小中心，但還是一箇中心化流量的玩法，要靠用戶自己去建立供應鏈、獲取流量。
而今天是社交電商的2.0時代，平臺更多的是做基礎設施，默默的在後端做好供應鏈、選好品，用戶作為個體走到前臺。2.0時代，成了以拼多多和貝店為代表的兩個不同的生態。
拼多多式生態更偏向於草原式的生態，每個人非常平等，能夠用網狀結構方式去擴散用戶。貝店則是一種森林式的生態，因為人群和人群是有差異的，這中間就可能長出來以意見領袖為核心的一片森林。
貝貝集團創始人兼CEO、貝店董事長張良倫認為，共享經濟會催生無數的意見領袖，一個店主就是一個意見領袖。未來整個中國的創業裡，會有越來越多的微小的創業者，會越來越多的具有意見領袖氣質的創業者崛起。而貝店，正好趕上了這樣一個大時代。
無社群不電商
“為什麼是我們？”當貝店擁有一個黑馬級增數時，貝貝集團創始人兼CEO、貝店董事長張良倫也忍不住會問自己這個問題。
“近十年的電商創業裡面，我非常深刻的感受到，所有的電商公司如果不能全面擁抱社群，他們會被時代所淘汰，無社群不電商。”張良倫說。
共享經濟會催生無數的意見領袖，一個店主就是一個意見領袖。未來整個中國的創業裡，會有越來越多的微小的創業者，會越來越多的具有意見領袖氣質的創業者崛起。而貝店，正好趕上了這樣一個大時代。
顧榮說，在做貝店前他們感知到了兩個明顯的趨勢。
第一，移動應用市場紅利已經消失了。很多人都把2016年稱為資本寒冬，但在貝貝看來，其實是流量消失帶來的資本謹慎。流量變高，讓更多已由業務上拓展變得艱難，再打造一個獨角獸付出的成本可能是以前的10倍或者20倍。
“微商”，在很多人眼裡不是一個高大上的行業。顧榮坦白，最早做這個決策的時候，人內心是有一點猶豫的。一群受過精英教育，在工作當中拿到一定成績的人，卻要做一個看起來和“微商”相似的工作。
但他們看到了人群當中的趨勢，包括顧榮自己的朋友圈裡面，也是有不少朋友在賣貨，而他也不覺得反感。而從職業化角度來看，特別從產品經理角度，他們認為這是一種非常優秀的商業模式，能給公司和社會帶來價值。就像拼多多，在一些人眼裡似乎是一個上不了檯面的公司，但卻不知道，他們的復購率非常高。“所以，我們不會因為個人的好惡來評判它的價值。”
基於對市場和用戶的觀察，2017年7月，貝貝決定嘗試基於社交電商的貝店項目。 顧榮對《商業與生活》表示，貝店從立項到上線，實際上只花了21天的時間。
之所以一開始就這麼迅速，除了藉助貝貝在研發和供應鏈、倉儲上的積累外，還有一個原因是貝貝在媽媽客群上的優勢。5月5日， 2018第一屆貝店店主大會上，可以看到現場1300多位參會觀眾中，年輕的媽媽佔了大多數。這也是《商業與生活》參加過的，在場兒童最多的一個活動，很多家長是帶著自己四五歲的孩子一起來的。
客群的特點，也決定了貝店模式的特點。與環球捕手、雲集等選擇高客單價、高毛利商品不同，貝店把自己的業務定位在品類更加廣泛的家庭消費平臺。“我們要服務真正家庭消費裡面應該需要的東西，這也是以前貝貝的思路，因為貝貝做家庭經濟。”顧榮說，貝店希望做的是滿足用戶日常生活當中剛需、高頻的商品，因此才會做一些家居、家紡、食品等等品類，“這是我們刻意做的一個策略。”
社交電商版的天貓
第三方數據顯示，貝店現在有2000個品牌，20000個SKU，在各個社交電商平臺裡，商品豐富度第一。而且商品品類也五花八門，比如服裝裡有森馬、拉夏貝爾、裂帛，在3C數碼裡面，有TCL、美的、OPPO等。
貝店在2018年的目標是，實現10000個品牌，以及100000個SKU。顧榮認為，在中國的消費領域，用戶個性的成長非常快，每個人都有獨特的需求，僅靠5000個SKU是很難滿足用戶的所有需求的。以服裝為例子，SKU數量非常豐富，而且又是消費者電商領域最重要的環節。
“我們跟別人不一樣的點在於，我們對模式定位理解的不同，這也導致我們在業務玩法上更偏向自營加品牌直供的方式。”與雲集等平臺的精選方式不同，貝店把自己定位於社交電商中的天貓。
為什麼是社交版的天貓，而不是社交版的淘寶？其中最主要的邏輯就是信任關係。
社交電商中，用戶的第一次購買行為，大多數是因為消費者與店主之間原有的良好關係。但如果購買的產品質量不搞好或者價格不優惠，就很難有重複購買率。
“所以我們做的是社交版的天貓。” 顧榮說。
天貓與淘寶的關鍵區別在於品質的把控，貝店對供應商資質非常嚴格，一般要求是品牌商直接入駐。“我們認為。只有在源頭上跟這些已經非常好的資質、也很愛惜羽毛的供應商合作，才有可能更好的服務供應商，而不是單純的管控。”
顧榮也深知，要打造真正社交版天貓，怎麼去管控1萬量級的品牌和10萬量級的SKU，依然是他們要面臨的最大的挑戰。目前，貝店的運營方式是自營加聯營，供應鏈包括了品牌商品，工廠直供商品，產地直採。作為貝店的整個採購系統的負責人，貝貝網聯合創始人柯尊堯之前也是貝貝的供應鏈的負責人。
作為一個家庭消費電商平臺，核心在兩端，一端是用戶端，一個是供應鏈，要將供應鏈與買家需求匹配。第三方的數據監控顯示，貝店60%的商品已經是全網最低價。2018年，他們希望90%以上商品能夠實現全網最低價，“買貴賠付”。
“我們認為買家端更重要，真正讓買家有很高頻的消費，服務好買家，讓他們留存做的更好，是這個模式中很大的關鍵點。”張良倫說，貝店的價值觀，消費者第一，店主第二，平臺第三。只有讓消費者花更少的錢買更好的東西的時候，才能持續的獲得消費者的信任。而只有真正的服務好消費者，才能最終服務好店主。“如果店主不能持續的賺到錢，那平臺就沒有理由應該賺錢。”
據悉，迄今為止貝店平臺自身依舊沒有盈利，更多的是依靠貝貝集團的輸血。今年，貝貝會投入數億元到貝店的供應鏈、客服體驗和後端的貨品體驗上去，“這就是我們和其他的平臺不一樣的地方，因為我們定位首先是一個服務於消費者的消費型電商。”
100倍規模增長的風口
“未來，是現在通過一步一步腳踏實地走向未來的一個過程。腳踏實地，代表我們增長的速度。”顧榮說。
Questmobile的3月份數據顯示，貝店增長速度145.94%的增長；而易觀的數據是133%。貝店在兩個增速榜都是排名第一。當公司的規模基數比較小時，增速比較快並不是稀奇的事情。但同時，貝店還是社交電商中使用次數最多的APP。
社群電商有兩個特點，第一是拉新，第二是留存。在不斷在推薦、分享的情況下，既能夠能夠帶來新用戶的獲取，也不能不斷的喚醒老用戶。顧榮預計，隨著越來越多的店主、新消費者的加入，以及老店主們使用次數的提升，到2020年，貝店的增速將是現在的100倍。
“這（100倍增速）就是移動互聯網當中最大的一個風口，而且是一個非常特殊的風口。” 從2013年開始，雷軍就經常說，站在風口上豬都會飛。但那個風口跟普通大眾沒有任何關係，仍人是屬於少數創業者的機會。但在貝店這樣的風口當中，是商品流通以來第一次人人皆可參與且能夠在獲益的。“人人平等，共享風口”。
“貝店希望幫助店主來建立這樣的線上分銷體系，能夠讓所有的店主都能零門檻代理所有品牌。”顧榮說。
貝店今年的目標很明確，希望能夠幫助1000個品牌來建立線上經銷體系，幫助20萬以上的店主成為品牌合夥人。除了品牌，貝店還推出了城市合夥人計劃，願意投入2億元的資源幫助城市合夥人獲得包括新粉絲在內的推廣資源。
“社交電商裡最核心的就是人與人之間的連接。”顧榮說，店主的用戶群裡有兩類人，一類是熟人，一類是新粉絲。而在社群運營當中，最難的方式是能夠獲得新粉絲，所以貝店選擇建立城市合夥人，幫助他們獲線下和線上新粉絲的流量和來源。
“2020年的貝店是現在的100倍，這是一個共享的風口，這是在座所有店主都能夠享受的風口，社交是每個個體都能夠崛起的領域，每個個體都能夠崛起的時代，這是我·時代。”在貝店店主大會上，顧榮對臺下喊道，“未來，用戶能夠享受貝店在未來所有增速帶來的收益，這是我們給大家的一個承諾，也是我們的魅力。”
顧榮此前在貝貝負責創新業務，包括育兒寶的開發，在社交電商裡也做了很多探索。他坦誠，在做社交電商時，遇到的第一個問題，就是怎麼把中心化的思維轉變為去中心化的流量思維。
怎樣讓用戶分享？什麼樣的商品適合用戶分享？分享之後我怎麼樣把用戶留住？怎樣能夠持續讓用戶產生更多的互動、產生更多的用戶價值，包括產生更多LTV價值？在這個過程當中，他們還是做了一定時間的探索，通過模仿、學習、自我迭代更新，及時的轉變了自己的能力。
“現在的增長速度，還是在我們預期範圍內，因為我們看到了整個社群電商的潛力，我們認為還有很長的路要走，會誕生萬億級的市場規模，還是不斷往前衝，只是取得了小的成績而已，後面還有更大的東西等待我們去收穫。”
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