為什麼在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種？
為什麼當傳統生鮮超市的“坪效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍？
今天，我們一起從盒馬鮮生創始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業邏輯。
坪效極限：傳統交易結構的天花板
我們如何衡量實體企業的經營效率？
門店租金是傳統零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運營效率。那麼，坪效做得越高，經營效率就越高，贏利能力也越好。坪效就是門店每平方米每年創造的收入。用一個公式來表示，就是：坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積
各行各業中做得最好的，坪效差異卻巨大。2017年7月，調研公司的數據顯示：
賣手機賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元；
賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬元；
加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元；
賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。
這說明，每個行業因為特徵不同（比如，產品價格高低不同、購買頻次不同、行業集中度不同等），坪效極限也不相同。那麼，零售賣場呢？華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。
1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經是這一行業中無數企業、無數聰明人，在他們力所能及範圍內，無數次優化的結果。
那麼，盒馬鮮生呢？盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業的3.7倍。做到這個數字相當不簡單。這是一個顛覆性的結果，盒馬鮮生是怎麼做到的？創始人侯毅是如何規劃的？
頂層設計：被門店武裝了的生鮮電商
傳統零售要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。
如何提高購物體驗，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統零售企業基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。要實現突破性的提升，必須突破過去的認知框架。
這時侯，侯毅的經歷背景就顯示出了巨大的價值：
首先，侯毅有計算機背景。20世紀90年代初，他從計算機專業本科畢業。
其次，他有創業背景。畢業後他開始創業，在多個領域從事過經營。
然後，他有傳統零售背景。1999年，他加入光明乳業旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2,000家門店的蛻變。
最後，他有互聯網背景。2009年，再次拿到融資的劉強東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。
加入京東後，侯毅先後擔任首席物流規劃師和O2O事業部總裁。“傳統零售＋互聯網＋計算機＋創業”的複合背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解：
坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積
↓↓
坪效＝ （線下總收入＋線上總收入）÷ 單店總面積
線下門店本來只能服務到店的客人，到店的客人產生“線下總收入”。如果線下門店藉助互聯網，也能服務那些不想出門買東西，將會產生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。
侯毅把這種基本思維範式的改變，叫作“頂層設計”。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什麼。
侯毅說，當他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時，張勇非常興奮。他們一起確定了4個原則：
1. 線上收入大於線下收入
這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入佔大頭。
2. 線上每天的訂單要大於5000單
這定義了電商必須有規模效應，電商有基礎的運營成本，只有達到規模效應之後，運營才有價值。
3. 3公里半徑內，實現30分鐘送貨
3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬戶家庭。這個半徑範圍內，無需冷鏈運輸，又能及時響應，有助於用合理成本建立客戶忠誠度。
4. 線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求
線上線下是一盤棋，用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費場景，將流量池做大才是硬道理。
通過這幾點要求，我們可以清楚地瞭解到，盒馬鮮生本質上就是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。
“吃-轉-送”三步法：重新定義門店價值
既然從頂層設計來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那麼它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實是個戰略選擇。
傳統生鮮超市看門店，是把它當作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這裡相遇，並完成交易。在這個“人貨場”的交易結構裡，門店是交易的終點。因此，傳統生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店裡來。
但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。交易的終點應該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯網上完成，才能突破極限。
所以，線下門店的任務，就是收集流量，把方圓3公里內的人群，通過非常好的體驗，吸引到門店來，然後將他們轉化為線上會員。消費者週末有時間，就來線下體驗；工作日沒有時間，就在線上購物。
這種嶄新的“日銷售”是對傳統零售“周消費”的巨大升級，新零售坪效比傳統零售高出一大截，自然就在情理之中。盒馬鮮生怎麼做到這一點呢？個人總結出了“吃－轉－送”三步法。
1、吃：在超市裡吃海鮮，是為了建立信任
跟傳統生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是“吃”（堂食）。盒馬鮮生不但有商品陳列區，還有一個大大的就餐區（約佔1/3的營業面積），以及若干加工食物的檔口式餐廳。
比如，用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費，就可以請師傅加工成菜品，現場享用。
用超市價就可以現場吃到新鮮海鮮，這種體驗無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統的海鮮館，有著巨大的優勢。盒馬鮮生這麼做的目的，是通過給用戶創造與眾不同的良好體驗，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。
生鮮產品和可樂、薯片不同，它不是標準品。比如蘋果，下雨一星期後去採摘，一定不甜；向陽的一面比背陰的一面更紅。所以，很難保證用戶每次體驗生鮮產品時，感受都是一樣的。
在傳統生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯網上買，會送來什麼樣的產品，完全不知道。所以，用戶對在網上買生鮮，缺乏一份信任感。
怎麼辦？讓你親自在現場吃，感受“盒馬品質”，打消顧慮，建立信任。但是，在超市裡開餐廳？主管部門說，以前沒批過。因為超市和餐廳需要不同的經營許可。超市經營，只需要拿到營業執照，但餐廳因為有明火，需要更高的消防等級。
侯毅明白讓客戶在門店裡面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗、向線上轉化的第一步。因為有明確的目標感，他耐心解釋，最後讓有關部門特事特辦，批准了這個“特殊業態”。
盒馬在吃上越走越遠，還大力引進知名餐飲品牌進駐，一方面是為了豐富吃的種類，另一方面也是為了相互引流。最終目的是為了用戶體驗。
2、轉：用App買單，突破坪效極限的神轉折
顧客到店，發現盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區用餐，於是拿著選好的海鮮去收銀臺結賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現了。
那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。為什麼必須這樣？因為，盒馬鮮生的本質，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點，電商才是終點。從線下往線上導流，是完成四點頂層設計的最重要一躍。
最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什麼綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎麼辦？侯毅說，這隻能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點還是要堅持。
2017年7月，有媒體報道盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現金，還專門發表文章，指責盒馬鮮生違反《人民幣管理條例》的現金相關條款。
這件事引起了巨大的爭議（同時做了免費宣傳）。最後，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實在要用現金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。
不管是超市裡面開餐廳的餐超一體化，還是隻接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受質疑的經營方式背後，其實都指向盒馬鮮生的頂層設計。
侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，後來在家裡讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。因為盒馬鮮生的性價比確實出眾。
3、送構造3公里半徑的“盒區房”
接下來的問題是，怎麼讓已經品嚐過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠的人群，愛上在App上買東西？
一個字：快。
今天你特別想在家裡吃一頓飯，可是家裡沒吃的，怎麼辦？下班後再去菜場？一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。
這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的範圍內，你用App下單，30分鐘內，新鮮的菜就能送到你手中。“突然想要，而且還要立刻拿到。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。
可是，30分鐘送貨，怎麼才能做到？用科技提高效率。走進盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。
盒馬鮮生的門店分成幾個區域，每個區域都有一些拿著POS槍的店員跑來跑去揀貨。店員把本區域的商品揀好、裝在袋子裡後，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到後場彙集。然後，後臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。快遞員接過包裹後，騎上電動車就往用戶家裡跑，20分鐘之內，送到用戶家裡。
10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實快。甚至，有房產中介造出了“盒區房”的概念。
什麼是盒區房？就是盒馬鮮生門店3公里範圍內的房子。比如，有業務員介紹說，這個房子不僅是學區房，還是盒區房，生活品質很高，所以價格貴一點。
這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗飆升，還降低了物流成本，因為最後一段路不需要用冷鏈車配送了。而這一切都源自強大的倉店一體的天花板揀貨IT系統、幹線物流系統和賣場規劃系統。
坪效極限激發了頂層設計，頂層設計又倒逼了“吃－轉－送”三步法。如果沒有“30分鐘”這個頂層設計要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學用到極致，榨乾檸檬裡的每一滴汁，來實現這一高難度目標。
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