喬布斯有個性而且很傲慢是公認的，但面對索尼創始人盛田昭夫時喬布斯卻恭敬有加。
在《日本製造——盛田昭夫的日式經營學》一書裡，盛田昭夫言無不盡地揭示了日本製造成功的秘密所在。
▌如果企業家無法從技術角度判斷產品是否有望，就會給公司帶來巨大損失
01.日本製造的經營管理者，往往也是產業界的科學家
盛田昭夫本人在少年時期就萌發對物理學的興趣，用課餘時間閱讀大量物理學和電路相關的雜誌，研究手邊的唱片機收音機興致盎然地搞DIY，向國內頂尖的物理學教授求學，並且在二戰結束以後去東京工業大學擔任物理講師。
他最重要的創業夥伴井深，也是一位出色的工程師。日本產業界第一位獲得諾貝爾獎的科學家江崎玲於奈，正是在早年為索尼做晶體管研發的過程中，驗證了電子的“隧道效應”，這為他後來更重要的研究——開發隧道二極管——奠定了基礎。理論知識的研究和技術的實踐，能幫助製造企業的經營者從技術角度把控一個項目、一個產品是不是值得去做。
比如，黑膠密紋唱片的已故發明者皮特·戈德馬克，曾找索尼合作一種錄像裝置的開發。當時，皮特試圖設計一種利用黑白膠片和電子束印刷來實現錄像。很多不懂技術的外行無法評估這個項目的價值。對技術和商業化都非常瞭解的盛田昭夫明白這種感光化學的錄像原理過於複雜，各個環節都容易出問題，就否定了這個方案。後來美國哥倫比亞廣播公司在該項目上投入了大量資金，最終還是放棄了。所以如果企業家無法從技術角度判斷產品能不能做，就會給公司帶來巨大損失。
圖：盛天昭夫1921--1999，日本索尼公司創始人
02.日本製造企業經營者懂技術，更重視技術的用途
日本製造一開始就是民用的，這是相對於日本製造起步階段時期的美國和蘇聯的軍工製造而言。二戰後的半個多世紀以來，日本製造始終都注重市場的接受度。這種接受度，是就產品的本土化、功能的完善和易用性來說的。日本人一直在不懈追求高效率和高生產流程，哪怕是生產像螺絲刀和電烙鐵這樣簡單的工具，也會絞盡腦汁、仔細研究、審視用途，從而製造出最易用、最完美的產品。所以日本不光有馬桶蓋，也有修眉刀、陶瓷刀等數不清的讓國人去瘋狂採購的東西。
▌ 銷售其實是一種人與人的交流，關鍵是讓買家明白商品的價值
即使像盛田昭夫這樣的企業家，也不是生來就懂銷售的。起初，他和合夥人都覺得，只要技術和產品是獨一無二的，就會不費吹灰之力得到市場的認可。但事實狠狠地打臉了：他們生產的第一臺錄音機，價格昂貴，雖新奇，但人們不知道怎麼用，所以無人買。
畢竟是有商業上的“悟性", 盛田昭夫很快明白，必須使人們像他自己那樣瞭解產品。他開始像個賣藝人一樣，到處去做產品演示。給人們錄音並回放給他們聽。但只是讓人覺得新奇有興趣，不一定促成購買。重要的是讓他們明白產品的價值。所以盛田昭夫給自己在公司的定位是市場營銷。他想到了會使用到這種錄音機的有哪些人，比如需要留存記錄的法院、需要反覆練習學生聽力的學校等。
盛田昭夫一早就認識到與消費者的溝通，對產品製造和銷售有重要意義。在盛田昭夫看來，日本傳統的銷售渠道，不僅增加了成本，提高了價格，關鍵的是阻礙了索尼和消費者的直接溝通。為了改變這種情況，索尼公司自建了銷售渠道，實現了對消費者的直接管理。
▌讓消費者用最簡單的方式記住
在打造“SONY”這個品牌上，盛田昭夫獨具慧眼，有自己的套路。既然要發展海外市場，就要讓外國人能輕易記住你產品的名字。“Sony”這個名字的來意是一群和“Sonus”打交道的“Sonny boy”。在日語的背景下，它能代表公司的業務，也具有明亮歡快的感覺。
盛田昭夫預見到不用商標是一個趨勢。因為要讓全世界的人記住一個商標，需要耗費許多金錢和時間。如果為了新商標而投入鉅額廣告宣傳費，就沒錢宣傳好不容易製造出來的優秀產品了。既然如此，還不如放棄圖形商標，直接使用全球通用的羅馬字母，像Ford(福特）、Cadillac(凱迪拉克）、Chevrolet(雪佛蘭）等知名車企，也是把商標換成簡單的字母。讓消費者用最簡單的方式記住“SONY”。
維護一個品牌在消費者心中的形象，和設計它一樣重要。為了維護索尼品牌，盛田昭夫不惜繁瑣的代價與盜用其品牌賣巧克力的公司法庭見面。品牌是企業的生命，必須排除萬難、維護到底。並要做到不輕易改變。在索尼成立35週年的時候，盛田昭夫曾考慮更換“SONY”的字體，還面向市場開展了有獎徵集。但經銷商們則反對更改，因此，在這一點上，盛田昭夫選擇保持不變。“因為它看起來依然年輕而充滿活力，對於還沒有壞的東西，幹嗎要去修理呢？”這一做法保持了品牌視覺上的一致性。
▌如果你的員工有幹勁兒、有能力、有精力，下一步就要激發他們的創造力。
01.學以致用也是創造
日本人是非常善於學習的。但他們並不把對歐美國家的學習和模仿看做是一種沒有創造力的表現，而是認為模仿學習是創造之前的一個過程。通過模仿，不斷學習，最後能將自身的天賦與所學的有機結合，這也是一種創造。比如日本在生產技術和質量管理方面的貢獻也是一種獨創。
日本製造的質量目標幾乎是美國的軍用標準。在朝鮮戰爭（1950-1953年）期間，日本人負責生產聯合國軍所需的軍用物資，這不但讓日本人見識到了美國人對產品質量的高標準，也一下子提升了日本的工業實力。美國的“軍工標準”和“零缺陷運動”，對日本的品質管理產生了深遠的影響。如今在日本在高品質方面的最高殊榮就是“戴明質量獎”，然而戴明並不為當時的美國所熟知。
02.用目標引導創造性
要想調動創造性，設定目標是一個行之有效的方法。其實，放一句中國成語就是“有的放矢”。設定一個合理的目標，然後人的創造力就會被調動起來，不斷朝著這個目標靠攏。反之，沒有目標，人們並不知道該朝何種方向努力，可能過度地投入，也可能過早放棄，這是因為沒有目標作為投入的尺度。以美國的阿波羅計劃為例：當時的美國因為蘇聯發射了世界上第一枚人造衛星——斯普特尼克（Sputnik)而大受打擊，時任總統肯尼迪樹立了一個明確目標，十年內，美國要實現登月。
當時，登月只是一個理論上的可行計劃，沒人知道如何付諸實行，因此必須開展大量的研究。如火箭需要多少推進力，需要怎樣的宇航設備，需要開發何種計算機等。此外，各種新材料也不可或缺。許多看似簡單卻十分重要的發明（包括如今常用的尼龍搭扣)都是阿波羅計劃的產物。此外，當時基於全新原理，發明了慣性導航系統。如今，這一成果依然在民航客機上廣泛使用。
圖：第一枚人造衛星Sputnik
▌企業最關鍵的因素是人
企業最關鍵的因素，是靠員工，靠人。為了達成目標，首先需要眾多富有創造力的人才，然後要為他們分配好各自的崗位，做到責任到位、目標明確，最後要採取有效的激勵機制，從而使他們完成目標。只要有一個合理的目標，所有崗位上的人就能夠協同一致來實現它。
日本企業在用人上的終身僱傭制，企業經營者和員工親如一家的關係。當企業遇到經營困難，日本並不像美國企業一樣大量裁員，僱傭更有能力的人，而是通過調動員工的多種能力，來度過難關。如果出現新技術對企業構成挑戰，日本企業也不會立刻僱傭懂新技術的人，而是對現有的人才進行培訓，使他們出於生存的危機感，快速汲取知識。
事實上，日本的終身僱傭制度恰恰是戰敗後美國給日本輸送的一種制度，但日本把它很好地用起來了。這種制度，能保證員工利益和公司長遠利益的協同，也能保證，日本始終有夠用的人才。因為，如果把不符合技術要求的人裁員掉，而不是再培訓他們，那他們可能通過自我學習另謀生路，也可能繼續找另外一家仍然使用舊技術的公司，如果是後者的話，市場就始終缺乏某一種人才，並難以實現充分的人才競爭來推動技術的改進。
▌信仰的力量：逝去的生命不可辜負
二戰後的日本，有一種哀兵必勝的信念。有一次盛天昭夫去歐美國家考察他們的電子製造業，對於他們先進的技術頗為驚歎。午餐的時候，餐廳服務員指著擺盤上的一把精緻的小傘，說：這可是貴國特產哦。儘管對方這麼說是出於友好，盛田昭夫還是覺得難過：在他們看來，日本就只會生產這些好看的小玩意兒啊。盛田昭夫相信，做好的電子產品，美國可以，英國可以，法國也可以，日本也可以，這是一種使命感。
很多日本人在戰爭中失去了親人。“逝去的生命不可辜負，活下來的人要更好地生活”，這種信念使日本這個重視協同的民族，拼命學習，創造性地製造出大量生活所需的優質產品，並具有了國際競爭力。
日本製造走向全球，讓它變好的並不是日本的多災多難，而是戰後的改革和日本人的信仰。戰後的改革促進了日本的繁榮，新勞動法使企業難以解僱員工，日本企業與員工發展成為親如一家的共同體——當然，隨著經濟環境的不斷變化，日本企業也有很多改變，但這種靠激發人的全部學習能力、創造力解決問題——而不是粗暴地大量裁員——的方法，仍然是值得堅持的。
日本戰後的稅制改革，也使日本企業的高管在收入上與普通員工沒有過大的差入造成隔閡。除了對企業的兢兢業業，日本人對死者的敬重對民族未來的信仰，也使他們為了目標不斷髮揮創造力。而目標的制定，則是依靠企業家對技術和商業的充分理解和預判。
正如盛田昭夫說，索尼的成功在於他們始終預判市場下一步需要什麼，如輕薄短小是大勢所趨。但過早放棄了計算器這種產品，使他們在數碼時代未能及時跟上，這是一次預判上的失敗。
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