這些年，許多網友問過劉潤關於“個人選擇”的問題。
我該不該放棄這家公司？該不該轉行？擺在面前的是機會還是陷阱？……
對於網友的“選擇困難”問題，劉潤說，也許可以從以下3個視角重新審視。
1
用商業視角看行業
我有一個親戚，今年就要高中畢業了，他很聰明，畫畫學的非常好，音樂天賦也特別好。我相信未來他在這兩方面都能有巨大的成就。但這個時候必須要做出選擇，究竟選哪個繼續精進。
這是一個非常重要的人生問題。你覺得這個問題背後有沒有商業邏輯呢？
如果真的要對這個問題有準確的看法，就必須要理解一個重要的商業邏輯——“邊際時間成本”。我來解釋一下這個概念，以及如何用它影響一個非常重要的人生決策。
比如，你去生產iPhone的手機，可以在生產100萬臺，也可以生產1 000萬臺。就像我今天的《5分鐘商學院》，可以有2 000個學員，也可以有7萬個學員。每一臺手機它交付到消費者手上的時候，它所投注的時間——邊際交付時間幾乎為0，所以我們把這種東西統稱為產品 。
那與產品相對的另一個東西叫什麼呢？我們把它叫服務。
什麼叫服務？今天我去找個理髮師理髮，他特別優秀，是總監級的理髮師。他給我理髮花了整整一個小時，即便我付了他很多錢，但在這一小時裡，他也沒有辦法給別人理髮。所以說，理髮的邊際交付時間大概是一個小時，他一天能理幾個發，大概數得過來了。因此，我把這類行業統稱為服務業。
生產iPhone是做產品，理髮是做服務。什麼叫產品？什麼叫服務？你可以用一個基本的概念——邊際交付時間把它分開來。邊際交付時間越長的，越在服務業這端。
現在，我們回過頭來看親戚的選擇問題。
他未來是畫畫好呢，還是做音樂好呢？是做鋼琴家呢，還是做畫家呢？
這個問題的核心就是，“畫畫”跟“音樂”最大的區別是什麼？其實就是二者的邊際交付時間不同。
今天，在中國立刻能想得起來的優秀鋼琴家有幾個？我不是這個領域的，能想起來的大概就兩個吧：一個是郎朗，一個是李雲迪。要說第三個，我就真不知道了。
為什麼？因為音樂是一個產品，一旦灌製成一張CD後，它每一次交付，李雲迪是不需要為你再彈一遍的，郎朗也不需要再為你彈一遍。在邊際交付時間為0的時候，它會形成“頭部資源” ，會成就像李雲迪和郎朗這樣超級成功的人。但是其他人，幾乎大部分都會碌碌無為，或許會變成一個習慣，變成一個喜好，但是不會變成一個產品。
而另外一端的畫畫又是什麼情況呢？我把一幅畫畫出來，可能要花一整天。一旦交到你手上，它就不能再交給別人了。可見，每一幅畫都凝聚了邊際交付時間。因此，畫畫是服務業，而彈鋼琴是做產品。
音樂是“頭部市場”，而畫畫是“分散市場”。所以，這時就可以給親戚一個這樣的建議：
如果學音樂，你可能就要跟一群特別優秀的人去爭取頂尖級的巨大成功，但大部分人很可能是無法成功的。但如果你要畫畫，市場上2 000塊錢一平方尺的畫有一大批人，你如果畫得好，可以變成5 000塊錢一平方尺，再好一點，可能變成10 000塊錢一平方尺。所以你是做分散市場還是做頭部市場。
即便是一個非常重要的人生決策裡，都可以用到商業的邏輯。
2
用行業視角看企業
剛才我們用商業的邏輯去分析了，畫畫和做音樂是不同的。看行業，應該用商業的視角。
那麼，看企業呢？
應該用行業視角。
舉個例子，你是一個優秀的清華大學計算機系畢業生，有3個公司都給你發了offer。
第一家是剛拿到了B輪融資的搞人工智能的創業公司。它開的工資不是很高，因為是創業公司，給了你一些股份。
第三家則是一個很傳統的機構，在裡面你可以很穩定，也可以拿到很不錯的薪水。
請問，你會去哪一家？這又是一個重要的人生決策，在這個決策背後，也有一個非常重要的商業邏輯，那就是“行業規律”。
行業規律是什麼？任何一個行業的發展都無外乎要經歷這麼幾個階段。
第一個階段，我們稱之為“人無我有”。
什麼叫做人無我有？我把一個你們連想象都想象不出來的產品做出來，那我就可以賣很高的價格，這種企業就是人無我有的創造型企業。
第二個階段，我們稱之為“人有我優”。
某個產品你也做出來了，他也搞出來了，這個時候大家研究的問題，就是所謂的人有我優。誰能做得更好，用戶體驗更佳：你的按鈕做得再大一點，他的配色做得再好一點。比如說我小時候賣的是9寸的黑白電視機，後來電視從9寸變成了14寸，從14寸變成18寸，從18寸開始變成彩色了，然後彩色越來越大，到21寸、28寸、29寸、32寸、60寸，最後你發現有些電視機廠商開始研究電視機邊框能不能變成土豪金的。
第三個階段我們稱之為“人優我廉”。
最後的階段叫什麼？人優我廉。大家都做得很好了，這個行業必然會進入第三階段，就是你必須把東西做便宜了。
你賣20塊，我就賣15塊；你賣15塊，我賣13塊。當行業開始拼價格戰，這個行業基本上已經走到頭了，再往下走沒什麼好比了，必須得轉型到另外一個行業。
個人選擇職業的時候，你要做個判斷，這個行業目前到了什麼階段。
如果行業工程技術已經發展到瓶頸期了，這時你進去只能伴隨它走向一個穩定的而不會有大發展的時代。
比如，諾基亞在2010年的時候，佔全球手機市場40%的份額。當時諾基亞的廣告是這麼說的：你可以一天換一個彩殼，7天用7個彩殼。
當時很多人嘲笑諾基亞，說你們這家公司，以前的口號不是叫科技以人為本嘛，我覺得你可以改一改了，叫科技以換殼為本了。
當一個手機開始以換殼為本的時候，這個行業工程技術的發展，差不多就已經到頭了。通過判斷這個行業的發展階段，你就會對自己的選擇有一個預期。
所以要記住：
第一，看看你的行業中間哪些公司正在做人無我有的事。
第二，哪些公司正在做人有我優的事，就是把體驗做好的事。
第三，叫做人優我廉，你們行業中間哪些公司在做這事的。
如果我是那個清華畢業生，會選哪家呢？我很可能會選第一家公司——人工智能公司。
因為，隨著時間的發展，它會越做越好。你的時間、精力投資進去，有可能會獲得越來越大的收益。如果在那個人優我廉的國有企業裡面，你終有一天發現，這個公司可能快不行了。而公司快不行的時候，你再高的工資都有可能會發生重大的變化。
所以，如何選擇行業、如何在行業中間選擇企業，其實要在人無我有、人有我優和人優我廉裡做個選擇。
3
用企業視角看個人事業
第三個視角面對的是，在一個公司裡面應該如何選擇崗位？我做哪件事是最有價值的？
面對這樣選擇的時候，你要去思考一家公司它的核心價值是哪一個部分工作創造出來的。然後，你就要去做那部分工作，這樣你與這家公司才可能走得最長遠。
比如說，寶潔是做洗化用品的。假如要去寶潔公司的話，應該去它的哪個部門？
對於洗髮水，你能說這個洗髮水跟那個有天壤之別嗎？你能做出花來嗎？恐怕不能，所以，寶潔最核心的部門是營銷，它真正的強項在於通過各種各樣的營銷手段，最終影響消費者的認知。
所以，如果要想要在寶潔獲得長遠發展，你就必須得去做市場，就必須走品牌，必須在這方面培養你的核心能力。
相反，假如你是做IT的技術人員，在寶潔和微軟之間又該如何選擇呢？微軟最核心的部門是工程師部門，最重要的是產品，很自然的應該選擇去微軟。
又比如，在GE（通用電氣），因為它最核心的、真正創造價值的、最大的收入來源是它的金融部門，所以你要真正掌握金融投資的能力、併購的能力。
當你理解了一個公司核心的商業邏輯——它最重要的創造價值部分——就有機會去選擇你在那個公司裡面，佔據哪個位置會是最有發展的。
反過來說，如果你擁有一種能力，你就會知道應該去哪一個行業，去哪一個公司會對你未來的發展是最有幫助的。
其實，每一個選擇背後都有商業邏輯，通過對商業的洞察，對每一個人與人之間交易的理解，可以做出一些真正聰明的決定。
以我個人為例，我在1999年加入微軟，2013年離開，在微軟工作了將近14年。在這當中，我做出過三次類似的重大而艱難的人生決定。
第一，決定加入微軟。
1999年，我從北京到上海去面試。我記得當時面試是非常不容易的，早上9點火車到上海，9點半進了微軟的辦公室開始面試，一直到下午4點半。面試了整整7個小時，每個小時進來一個人跟我聊整整一小時，一刻不停。甚至，中午吃飯時還有人陪著聊，一邊吃一邊聊也是一個小時。
我覺得微軟面試就是考體力的。最後一個人，是當時微軟全球技術中心的總經理唐駿，結束後，他站起來握我的手說，歡迎你加入微軟。
然後，我們開始討論待遇。我聽完之後，當時就傻眼了，微軟的待遇居然比我之前還要低。
我當然還是進了微軟，但漲了三年工資之後，才相當於進微軟之前的薪水。我當時年輕，思前想後很久，最後覺得微軟是在這個行業裡面的核心企業，且不說更低的薪水，就算它不給錢也應該進去。
這個對我來說，是個非常重要的決定，因為在行業中間選擇了企業。
後來，我就在微軟幹了7年，而且一直在技術部門，直到遇到一個非常好的機會。市場營銷部門來找我說，你要不要考慮到市場和營銷部門？
我是特別感興趣的，因為當時技術部門的人都說，你們這些銷售太銷售了，一點不懂技術。而銷售部門說，你們這些技術人員太技術了，哪懂什麼市場跟銷售。
我當時覺得人生經歷中間不能少這段啊，那就去吧。於是又面臨一個重要的人生決定，就是去市場銷售部門。因為薪酬結構改了，可變部分大了，基本薪水反而降低了，而且我當時有個獨立的辦公室，要從獨立辦公室搬出來，又糾結了很久。
最後，考慮到微軟在中國的市場銷售部門是非常核心非常重要的，所以我接受降薪，去了市場和營銷，這是我的人生第二次降薪換工作的決定。
而我第三次降薪換工作又是什麼呢？
2014年，我離開微軟，要知道那是多麼艱難的一個決定。而我決定出來的最大原因，就是我認為諮詢行業一定要有大變。為什麼呢？因為麥肯錫這樣的公司它過去成功有兩個要素。
第一，在行業發展不是特別快的情況之下，它積累了大量的知識庫、大量的經驗：這家公司怎麼做，那家公司怎麼做，每諮詢一個就會積累自己的經驗。
第二，它僱用了很多特別聰明的小朋友，MIT畢業的、斯坦福畢業的，然後教他們方法，再加上這些知識庫，他就能給那些行業裡面工作了三、五十年的人提供諮詢服務：你這個行業應該怎麼幹。過去很多諮詢公司就是這麼幹的。
但是，突然之間到2013年，世界變了，移動互聯網來了。
我當時認定，這個行業的格局要變了，未來很難再用知識庫做諮詢，而必須要對行業有自己的深刻的洞察，才有機會能夠真正的做出恰如其分的諮詢。
諮詢行業又回到其本質，回到以人為本的手藝活，所以我就出來幹這件事。
第三次決定，我放棄了一個很不錯的職位，一個光環，什麼都放棄了，出來做諮詢公司。從0開始做到今天，我覺得正是因為對行業的理解和洞察。
其實，每一件事情背後都有其商業邏輯，如何善用商業看行業，用行業看企業，用企業看個人的事業，通常能夠幫助你做出一些關乎人生選擇的聰明決定。
本文整理自劉潤直播內容
原文標題：“如何用商業思維做出聰明決定？”
《5分鐘商學院》這個系列主要有四個大的話題。
第一個話題是講商業。什麼叫商業呢？商業是我們與外界的關係，就是企業與外部怎麼去交易，商業的核心的邏輯是交易，我們與外部怎麼去交易。
第二話題是講管理。管理是什麼呢？管理是我們與內部的關係，一個企業內部與員工之間是怎麼來協作，怎麼來合作，與員工之間怎麼來達成一種共贏的關係。商業是與外界的關係，管理是與內部的關係。
第三話題是講個人。作為一個CEO，作為一個管理者，你必須個人要做最好的修煉，所以這個個人我們說是與自己的關係。所以我們講這三個關係，與外界的關係，與內部的關係，與自己的關係。
第四話題是講工具。你要想把自己做得最好，你要善用工具，就君子性非異也，善假於物也。就是如何去利用工具來把事情做好，所以我們專門講一講工具，提升前面三個部分的效能。
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