日進斗金拉麵館老闆，他為何不做了！
老闆說：“當時招一個優秀的師傅，開始的時候為了調動他的積極性我們是按 分成的，一碗麵給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的提成也越多，這樣一來他就在每碗裡放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗麵才四塊，利潤就很少，他每碗多放幾片牛肉我還賺個鬼啊！”
“後來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種 ，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至於多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關係。”
“但你猜怎麼著？”老闆更激動了，“他在每碗裡都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”
“這是為什麼？”朋友激動的問到，“牛肉的分量少， 就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客 清閒呢！”
問題的討論
1、首先我們考慮將小老闆所用的兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。
2、後來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定後怎麼個分配法?一碗麵能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。
一個小小牛肉麵的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。經過長時間的討論，我們基本達成以下共識：
首先就是一個關於大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。
根據每碗麵的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20％，否則只有基本工資。
或者說每碗麵規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉麵的賣出量是可以計算的，多少碗麵放多少斤牛肉限定了，哪個要敢多加或者少加牛肉，工資肯定就跟著浮動。
另外，任何工作除了要有授權、監督、控制，其餘的事情都可以通過溝通來解決。有沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題：制訂一定的標準；包括麵條的量、水的量、肉的量等明確規定，製造方法、工藝也請大師傅標準化：在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上，參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果(營業額的增加降低、顧客的反饋等!進行綜合評定。
賺錢的企業，都是在不斷幫助員工加薪的！
底薪+提成讓員工只關注銷售額，不管成本，固定工資導致員工都不願意付出。
如何打破這種對立的局面：請看下文
用傳統的KPI管理模式已過時，現在流行KSF!老闆要懂得運用激勵機制，對待員工實行同崗位不同薪水的原則！通過激勵充分調動員工的積極性，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，企業才會越做越強！
那麼，怎樣才能讓員工為自己幹？拼命幹？
- 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
- 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的
為此，向大家推薦兩種激發員工積極性，讓員工獲得快速成長的薪酬方案
本文講述的KSF薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，中國績效研究院院長、績效導師李太林22年績效創新實戰精華；詳細闡述全績效KSF、積分式、K目標、小溼股四種績效管理模式！650000微博粉絲、100000學員瘋傳！勝者董事長張斌、HR專家賈長松力薦！
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KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
有任何問題，歡迎留言或私信交流。本文所講的激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，強烈建議購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務。請戳下方“瞭解更多”
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