微趴科普
對於該問題，編輯認為：美特斯邦威誕生於1995年，在國內外市場對服裝產業的巨大需求帶動下，快速擴張成為一家集研發、生產、銷售為一體的知名品牌，並於2008年成功上市。然而受外資快時尚品牌衝擊，以及線上渠道對傳統渠道客流的蠶食，美邦的業績從2012年開始走下坡路。今年2月底，美特斯邦威公佈了上年業績快報，營業收入、營業利潤以及淨利潤均為負增長，虧損了3億多元。
美邦採用輕資產型的虛擬供應鏈模式，公司在保留自有品牌的前提下，只進行商品企劃與服裝設計，而將生產和銷售環節全部外包，這是美邦早期取得快速成功的重要原因，但隨著品牌國際化程度的提高，這種模式的缺陷逐漸凸顯出來。美邦的服裝款式都是由設計師對流行趨勢進行預判來設計的，但市場預測難免不準，也就直接造成加盟商對存貨銷售預測的準確性較差，最終形成庫存積壓。
不同於美邦的“直營+加盟”營銷網絡佈局，ZARA、H&M和Gap等快時尚品牌都採用直營模式，從排單到交貨的供應鏈週期一般不超過一個月，在門店上表現為每週有新款，快進快出，款多量少。這需要企業擁有敏銳的市場反應能力，將產品迭代週期儘可能縮短。而美邦依然實行的是一年四個季度的訂貨會，通過期貨式採購，由加盟商決定生產哪種款式。而且，不同店間因折扣的不同而導致激烈的內部競爭，包括線上市場與線下實體店也存在著利益之爭，這都讓美邦的庫存壓力加大。
美邦經歷了多次的轉型嘗試。例如，在2010年試水電商平臺，推出邦購網，之後又推出線上購物平臺“有範”APP，但都以失敗告終，“有範”更是於2017年8月份黯然下線。去年，創始人周成建讓位於胡佳佳，美邦又開啟了新一輪轉型嘗試，重新將目光聚焦於線下零售和品牌改革。至於成效如何，至少還未體現在業績上。
經濟觀察報
美特斯邦威的公司叫做美邦服飾，老闆周成建曾經做過多年的裁縫，它的服飾產品曾在10多年前風靡一時，最近幾年中受到外資快時尚的品牌衝擊，業績跌幅比較嚴重，企業在延續轉型策略中，市場進一步被其他服飾品牌擠壓，店面進一步收縮，導致現在街面上看到的店面並不多。
記得去年斑馬消費參加美邦服飾新品發佈會時，美邦已經將策略轉向在重要城市的商圈或商場開大店模式，加上當時發佈了五種風格的服飾，借鑑優衣庫等快時尚模式，業績期待在今年會得到一些提振。
從今年一季報來看，公司的投入產出效應正在逐漸體現，利潤在進一步改善，但企業轉型中，仍面臨很多挑戰，產品、渠道和體驗等，並未充分在終端體現，在渠道業績提升方面仍然比較滯後，遠比不上同業公司森馬服飾。
去年末，美邦服飾仍然虧損3個多億，雖然虧損進一步收窄，最終要擺脫虧損的局面，還需要很長的週期等待。
斑馬消費
美特斯邦威這個牌子肯定不少人穿過，至少看到過這個品牌，曾經開遍中國大城小縣，可以說它以前是國內青春服飾品牌的代表。
有數據統計，2012年的時候美邦的門店數量為5220家，但是到了2015年數量就銳減到只有3700家了。
曾經在很多一線城市黃金地段擁有門店的美邦開始慢慢淡出人們的視野。不走尋常路的廣告語，和周杰倫的代言，美邦曾經擁有一大票80後和90後的擁躉。
是什麼讓他這麼快就開始走下坡路了呢？
首先，曾經的主力消費群體80後都已經步入了中年，品牌沒有及時跟上可混群體的著裝品味變化。失去客戶在所難免。
同時，現在的年輕一代，生活條件水平都比較好，消費能力很強，對於這種比較平價的國內品牌，無論設計，還是品牌定位都看不上。老用戶留不住，新市場打不開，走下坡路幾乎是必然。
也有人會說電商對市場的擠壓是很多品牌倒閉的原因，這裡有一組數據。
在北京最繁華的西單商圈，美邦曾在這裡有旗艦店，不過到今天已經關閉了，曾經這個旗艦店單日營業額高達100W。
卻依然逃不過倒閉的命運，為什麼?美邦西單旗艦店，每個月租金210萬，每年租金就是2500萬，想想每天要賣多少才夠租金，工資？與其說被電商擠壓，不如說被沉重的租金拖垮。當然，它本身經營不善也是很大的問題。
如今美邦在很多城市已經不見了蹤影，12年的時候美邦關閉了旗下高端子品牌的上海旗艦店，14年北京王府井的旗艦店也關門了。當時美邦給出的答案是要深耕2.3線城市，這掩蓋不了它節節衰退的事實。縣城的店倒是還有不少。
對於這個曾經輝煌過的品牌，如今只留下一聲嘆息
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微趴
謝丸子278999111網友邀答！
您問曾經開遍大城小縣的美特斯邦威為什麼這快走下坡？我知道美特斯邦威是一服裝品牌，我兒子上小學時都穿過這品牌的衣服，還不止一件，說明其一度是很有市場的。其為什麼走下坡？我沒實地去調查，真正的原因我不知道，不過我們可對一個曾經十分紅火的品牌為什麼一下黯然失色了，可究其原因進行分析。
一個品牌響亮拔高起來不容易，但要坍塌起來可以說如同倒阿米諾牌，一忽地的倒下。先人們說過，創業容易守業難，品牌打出來了，若不善於去維護，必會導致千里大堤潰於蟻穴的問題，因事物的發展有一個過程，在這個過程中總會出現一些瑕疵，你千萬不要以為瑕不掩瑜，只有防患於未然，不斷完善，才能做到鮮紅的旗幟永不倒。
服裝品牌難以為繼，不僅僅是美特斯邦威，還有其他品牌，為什麼服裝行業做大做強總不那麼順風順水，而磨難重重呢？我認為主要的因素有:
一是產品的科技含量不高，上路不難，且生產的產品各有特色，款式各有亮點，市場不可能讓一家服裝企業長期佔據。另因生產技術含量不高,你銷售點雖多，假貨的侵入也漏洞更大，防不勝防，實是成與敗的雙刃劍。二是戰略決策的失誤，如美特斯邦威的銷售點雖然那麼多，但衣服這市場永遠是買方市場，不是你銷售點多了，消費者就一定會購買你的衣服，消費者購衣服不會永遠只是盯一個牌子，但銷售點多，生產商所承負的人財物同樣會多。三是資金包獄的重壓，銷售點多鋪貨量就大，要的鋪底資金也就越多，而負債企業必要付息，這在企業紅火的時候不覺得有壓力，但一旦蕭條起來，就會影響整個系統，那些缺少自有資金支撐力的企業則難以承壓。四是管理模式上的脫節，其實在美特斯邦威到處鋪點的同時，互聯網的銷售模式卻在暗流湧動，在企業管理中有可能忽略了這點，被打了個措手不及。
一個企業走下坡，因素有很多，但我認為最重要的是人的作用的發揮，如進貨當選實在人，銷售當選靈活人，管理則需有心眼的人，不善用人，困難重重，人若有能，路途則坦。我的一點認識。
楚人一丁952
曾經邦主年少時，班上同學無不以穿“以純、森馬、美特斯邦威”為傲，至今邦主還有幾件壓箱底的“美邦”服飾，這代表了多少人的青春年少。
然而，看看現在大家的評價“醜”、“土”、“鄉村味”......進入官網“邦購”，滿屏都是打折活動，沒一點矜持感。
什麼時候時尚潮牌變成“地攤貨”了呢？
基於廣大群眾反饋，設計是硬傷。明明都是印花圖案，美邦就是能透露出一種土氣。
面對環繞的競爭對手，難有鮮明特點。比如說，快時尚品牌ZARA，能很快很好的複製大牌單品，且價格低廉。H&M定位更低端和偏基礎一點；相比較而言，美邦既不能走出時尚潮流，又不夠基礎；面對低價好看的淘寶電商夾擊，價格也不顯的多有優勢。
經營模式。美邦之前自主設計、外包生產，市場預測不準就會帶來高庫存，而很多二三線城市加盟商都會挑選爆款商品，造成美邦庫存過剩。在其轉型過程中，線上店、直營店、加盟商，不同店鋪的折扣也不相同，存在利益之爭，也使品牌定位模糊，低價的庫存消化策略也為其貼上廉價標籤。
美特斯邦威也做出過諸多改變，想改變在消費者心中的形象。
比如由曾經的男神周杰倫，更換過李易峰、關曉彤、任嘉倫等等，但效果都不理想。
- 比如曾冠名《奇葩說》，試圖扭轉局面，但是除了馬東的那句“有範兒”，對提升品牌形象和市場頹勢，好像也沒多大作用。
- 打造ME&CITY品牌，試圖拓展新的消費群，也請劉雯為其代言，但同價位的選擇很多，定位也有些模糊，新品牌仍需拭目以待。（P.S.希望大表姐能為其挽回頹勢吧）
......
對於聚焦年輕群體的品牌來說，跟不上新一代年輕人的需求，不能引領潮流，只能一步步往坑裡走了。最後一問，你覺得ME&CITY能為美特斯邦威挽回頹勢嗎？歡迎來討論！
開店邦
在美特斯邦威的購物經歷讓我很難受。。我去哪裡買衣服，店外寫到買衣服500以上可以抽獎，一等家是所有消費免單，店員發了一張獎券讓我們在上面寫上自己的電話姓名，然後到整點抽獎，我們在哪裡玩了一個多小時，後來抽獎，，就是從一個箱子裡摸出獎券說你中了幾等獎，在的人給東西，沒在的就就散了。那些獎券都是前幾天的，整點獎抽完了我們的獎券還在箱子裡。我對抽獎的方式有疑問，像店員諮詢這樣的話我的獎券還在箱子裡是不是過幾天再會中獎。店員很不耐煩的說你什麼意思，我只好算了，
對於一個品牌的映象源自於對產品使用評價，務滿意度，自從買過一次後，我絕對不會再買第二次，美特斯邦威實體店鋪的人員服務質量，促銷方式都讓我感到難受，作為消費者我感覺購物體驗極差，而且在出現問題時售後沒有解決途徑，我只是一個普通人消費者。我的消費體驗對於一個大企業來說並沒有多影響。但是我可以帶動我身邊的人與我一起抵制美特斯邦威的東西，
店大欺客，出現問題推諉用戶，這就是美特斯邦威。任憑你有再好的營銷方式也不及消費者切切實實的體驗，總之天作孽猶可恕，自作孽不可活。
錯負當年錦端流
不請自來，大家好，這裡是一位金融理財愛好者，對理財感興趣的朋友可以關注我
曾經風光一時的美特斯邦威，而今節節潰敗，天價冠名《奇葩說》，馬東把“有範兒”APP都喊爛了，卻依然無法扭轉其下架的命運。曾經試圖趕超ZARA的美邦和對標企業之間還有很長的路要走。
事實上，這也是目前服裝行業的縮影，以純、森馬、班尼路、真維斯與佐丹奴等同樣掙扎在泥潭裡。隨著品牌國際化程度越來越高，隨之而來的在供應鏈管理方面的問題日益凸顯。服裝行業整體品牌建設程度低、產品質量監管不足，供應鏈效率低、敏捷性不足，極易產生“牛鞭效應”，將消費者需求不斷擴大，造成企業產能過剩，導致庫存積壓。
社會的飛速變化導致時尚產品生命週期越來越短，客戶預期不斷提高，品類管理難度前所未有，市場留給企業的前導時間更短，交貨時間更加精準，企業的運營難度增大。隨著當年的顧客成長後逐漸遠離，並且伴隨優衣庫、ZARA、H&M 等快時尚品牌進入中國市場，美邦在競爭中開始力不從心。
從設計到成衣襬在櫃檯銷售，ZARA 需要 12 天，H&M 需要 21 天，GAP 需要 90 天，根據中金髮布的報告，美特斯邦威公司 2011 年第 4 季度存貨週轉天數約為 130 天。
縱觀美邦的戰略思路，讓它最為疼痛的庫存問題，並沒有導致美邦深層次的產業鏈反思。先進供應鏈條下的快速“產品迭代能力”，沒有在美邦內部形成戰略重視。
不管怎麼說，美特斯邦威確實是80、90後的青春，即使現在工作多年，看見有門店了還是會進去逛一逛，畢竟，這裡有太多人的青春回味~
完美並不美的人生
對於該問題，我講一下自己的直觀感受，大概是高中上學開始一直到大學畢業頭一兩年其實衣櫃裡面總有幾件美邦的衣服，原因也比較簡單，不算貴在當時也不算地攤貨之類的過得去。往後每年都會逛幾次但是從來不買就發現一個特別有意思的印象，價格越來越貴，款式越來越偏老舊還有不符合中國人的體型，服務態度開始下滑。我沒有去關注研究美邦內部到底出了什麼問題，但是從消費者的角度來講，同等價位有更好的款式選擇，同等款式有更好的性價比，再加上下滑的服務水平，體驗越發不如從前了，另外總有一種它的定位搖擺不定的感覺，其實有很多人是從學生時代開始就穿著美邦，並且從上學到工作也是錢包由扁到鼓的過程同時伴隨著品味的提高，美邦如果從一開始抓好產品高中低的設計好好培養自己的忠實粉絲也許今天的局面可能會很不一樣了
苦瓜苦229
每個時代有每個時代特定的代表，美特斯邦威或許在12年前他跟現在的Zara ，H&M ，優衣庫，風光有過之而無不及，多年後，會是怎樣的局面誰也沒法預料，也許美邦會在幾年後再次逆轉，也不可知，現在他只是需要一個轉型的過程，是成是敗，我們都應該支持本土的民族品牌。
