導購品類，顧名思義，解決的是消費者選擇困難時的消費決策問題。
過去消費者沒有太多選擇，他只需要解決 “買什麼”和“去哪兒買”。但現在商品繁榮時代、信息也爆炸，可選擇的太多反而變得難以抉擇。促進了導購品類的繁榮，前互聯網時代有精品購物指南。互聯網時代的搜索引擎、分類信息網站、點評網站、主題消費社區都是導購品類的代表。
導購品類以降低信息費用為核心，它有三大特性：權威性、全面性、專業性。比如像谷歌搜索、大眾點評、58同城都是導購品類。導購品類要在這三個特性上做細做深，如果立意偏了，就會影響在用戶心種的認知，比如百度之前的競價排名事件，嚴重損耗了它的權威性與專業性。
很多人可能會認為導購這種商業模式很難操作，其實導購品類是有可能做得很大。因為它主要處理信息，成本結構上邊際成本很低，會產生贏家通吃現象，比如搜索引擎。但我們經常看到很多那種一個領域並未做深做精而跳到另一個領域裡的例子。
也就是說，很多導購品牌很多會陷入一個戰略陷阱——利用流量優勢去賣貨，從導購轉向渠道。比如大眾點評就犯了這樣一個錯誤，它看著人家做團購一片熱鬧，想著自己積累了這麼多流量，也是餐飲類的，幹嘛不去做，於是就去開闢戰場、燒錢，可是半路出家的團隊執行力又沒有美團的強，非常吃力，後來在投資人的主導下，雙方合併了。
實際上在我看來，大眾點評比美團更有價值，團購是一個沒有設計好的模式，所以美團現在也不做了，在做外賣了。
讓我們“事後諸葛”地覆盤一下：如果大眾點評沒有動團購的心思，踏踏實實做導購品類，還會有哪些可能性？首先它應該加強自己的專業性，而不是無限制地擴品類，不要浪費它在餐飲品類做得比較久的優勢，也沒必要，吃飯是多大一件事啊，市場龐大。
吃飯過程中，除了找餐廳，顧客還會有什麼樣的困難？比如選擇餐館、點菜，都是普遍痛點，能挖掘的點特別多，也很有意思，比如可以針對就餐人數、忌口和喜好，給他推薦幾款菜單，哪怕收點費我想大家也是願意的，不用再挖空心思點菜，大大降低時間與點菜點不好的尷尬；再比如用戶點評，可以把UGC點評和PGC點評結合起來。
但它沒往這些方向走，它不去做這些事，就有人去做了，比如“美味不用等”。
渠道品類和導購品類有時候會有衝突：渠道擔心自己淪為支持發貨的後方了，導購擔心渠道取消支持，因為導購的流量是要通過渠道或產品變現的。比如當年淘寶和美麗說蘑菇街這類網站的博弈之爭。
早期，這類網站為淘寶帶來了大量交易額和流量，淘寶也認為蘑菇街、美麗說這種產品是淘寶的有益補充，淘寶自身不具備社交屬性，而蘑菇街、美麗說恰好彌補了淘寶的這一缺陷。關係最火熱的時候，淘寶高層每週都會請他們去一起討論未來的發展方向。不過這種好景沒有持續太長時間。
蘑菇街、美麗說的發展壯大，最終引起了阿里的警惕，而且除VC機構外，百度、騰訊曾經多次與蘑菇街、美麗說洽談入股事宜，也讓阿里忌憚。後來就開始有消息稱阿里要封殺蘑菇街和美麗說，蘑菇街聯合創始人魏一搏對此深信不疑：“這不是下三濫，對競爭對手開放是愚蠢，我是馬雲的話，早把蘑菇街給封掉了”。
蘑菇街和美麗說
一語成讖，據稱當年馬雲在高管會上曾發話說，要多異業合作，少給蘑菇街這種同業的合作。擔心蘑菇街、美麗街這些導購社區成為新的流量入口，開始禁止這些流量入口入場，想在內部誕生這樣的平臺。
更進一步，不讓蘑菇街用支付寶，這簡直就是殺手鐧，蘑菇街只能去找其它銀行單獨開發，好在微信支付很快出來，它立即率先對接上了，這時支付寶一看不太對勁，畢竟不能眼睜睜地看著流量被推到微信了，就拉開警戒線了。據稱馬雲已經表示過已經後悔，當時不應該掐住它們。
馬雲的封殺迫使這些原本的導購品牌轉型成渠道品牌，活下來的最終成為它的長期直接競爭對手。實際上，淘寶應該採取的更佳策略是擁抱變化、投資參股、促進競爭。
可以說，導購品牌和渠道品牌是可以各自分工，互相協作的，而導購品牌轉向渠道品牌，不是不可為，但是要看天時地利人和，更多的時候，還是建議在三大特性權威、專業和全面上做足功夫。
注：此文來自高維學堂旗下“科學創業派”。
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