文 / 徐懷玉
對組織而言，價值導向是確定激勵機制的基礎，通過樹立標杆、獎勵績優者，來明確組織鼓勵的行為，傳遞組織倡導的價值導向。比如華為任正非先生提出的“利出一孔”，倡導的就是：員工獲得利益唯一的途徑，就是給企業創造價值。創造的價值越大，獲得的利益就越大。
企業在經營管理過程中，存在著各種各樣的問題。比如，老闆一竿子插到底，一個問題解決了，類似的問題卻越來越多，治標不治本。究其原因，就是授權之後又越權指揮等。又如，企業有“能人文化”，老闆個人把企業帶大，能力很強，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，導致的結果是“虛假團結”：老闆說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；老闆提出自己的看法，高層有不同意見也不敢說，都埋在心裡。還有的企業在渡過創業階段後，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內耗出血……
股權激勵不能簡單地理解為只是在激勵員工，其實它還承載著通過激勵給出導向的職能，可以解決企業很難通過完善管理制度來解決的一些問題。
西姆有個客戶，是一家上市多年的集團性公司。我們盡調下來，發現企業存在的最大問題是老闆和高管溝通不夠。甚至彼此存在對立情緒。我們訪談老闆的時候，老闆說：“我給他們200多萬的年薪，他們有時候每天都不知道應該做什麼！”當我們訪談高管的時候，他們也一肚子委屈：“我們哪是什麼副總，連助理都談不上。我們不能有自己的看法，更不敢對老闆的看法提出異議，即使他是錯的。”同時，高管們還告訴我：“你們來了也沒有用。之前也來過很多諮詢機構，甚至是那些國際知名的諮詢機構。他們給我們老闆提過很多如何發揮高管作用的建議，比如用人不疑、疑人不用，比如授權充分等。這邊專家走後，那邊老闆照樣我行我素。”
我也非常誠懇地告訴老闆和高管，可以通過建立一種機制，在老闆和高管之間找到一個最大公約數，平衡二者之間利益和矛盾。
根據該企業的具體情況，我們經過系統分析，在部分板塊設立跟投制度，構建合夥人機制，訂立利益共同體治理規則，之前老闆和高管之間的那種對立情緒沒有了，矛盾也緩和了。雖然老闆偶爾還是會插手具體事務，但和過去相比，方式溫和了許多，至少也會像徵求意見那樣去表達自己的看法。大部分情況下，老闆不再每天盯著高管，高管也不用每天對老闆唯唯諾諾，而是能更充分地發揮主觀能動性，客觀分析生產經營中的具體問題。其實一切變化背後的道理很簡單：老闆不是公司經營成果的唯一貢獻者，高管也有貢獻，他們也是出了“錢”的，也是股東！
一個傳統制造企業，過去浪費情況相當嚴重，包括物耗、能耗等。在我們給這家企業的車間實施了虛擬股激勵之後，情況有了很大的改觀。方案很簡單，我們將車間節約下來的物耗、能耗，包括人力成本當作虛擬利潤，其中的60%分給車間的團隊，其中車間主任分這60%當中的60%，團隊的其他成員分另外的40%。
方案實施後，我們發現車間主任對於那些應當由他來承擔的費用開始斤斤計較了，甚至敢頂撞老闆；對內部更是摳門，誰最後一個走了忘記關燈，第二天一定會在早會上提出嚴厲批評。給我印象最深的是，他竟然把老闆安排的一個“關係戶”主管解僱了，說這個人拿得多做得少，搞得老闆哭笑不得。就這樣，年底的時候，他的虛擬股分紅是49萬，是年薪的2.5倍。公司產品成本下降了9.5%。多年來成本控制這一老大難問題，通過股權激勵計劃的實施得以徹底解決。
（本文節選自機械工業出版社《股權的力量》，標題為編者所加。）
作者簡介：徐懷玉，西姆股權激勵研究院院長。
閱讀更多 企業管理雜誌 的文章
