文 / 徐怀玉
对组织而言，价值导向是确定激励机制的基础，通过树立标杆、奖励绩优者，来明确组织鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。比如华为任正非先生提出的“利出一孔”，倡导的就是：员工获得利益唯一的途径，就是给企业创造价值。创造的价值越大，获得的利益就越大。
企业在经营管理过程中，存在着各种各样的问题。比如，老板一竿子插到底，一个问题解决了，类似的问题却越来越多，治标不治本。究其原因，就是授权之后又越权指挥等。又如，企业有“能人文化”，老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，导致的结果是“虚假团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提；老板提出自己的看法，高层有不同意见也不敢说，都埋在心里。还有的企业在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血……
股权激励不能简单地理解为只是在激励员工，其实它还承载着通过激励给出导向的职能，可以解决企业很难通过完善管理制度来解决的一些问题。
西姆有个客户，是一家上市多年的集团性公司。我们尽调下来，发现企业存在的最大问题是老板和高管沟通不够。甚至彼此存在对立情绪。我们访谈老板的时候，老板说：“我给他们200多万的年薪，他们有时候每天都不知道应该做什么！”当我们访谈高管的时候，他们也一肚子委屈：“我们哪是什么副总，连助理都谈不上。我们不能有自己的看法，更不敢对老板的看法提出异议，即使他是错的。”同时，高管们还告诉我：“你们来了也没有用。之前也来过很多咨询机构，甚至是那些国际知名的咨询机构。他们给我们老板提过很多如何发挥高管作用的建议，比如用人不疑、疑人不用，比如授权充分等。这边专家走后，那边老板照样我行我素。”
我也非常诚恳地告诉老板和高管，可以通过建立一种机制，在老板和高管之间找到一个最大公约数，平衡二者之间利益和矛盾。
根据该企业的具体情况，我们经过系统分析，在部分板块设立跟投制度，构建合伙人机制，订立利益共同体治理规则，之前老板和高管之间的那种对立情绪没有了，矛盾也缓和了。虽然老板偶尔还是会插手具体事务，但和过去相比，方式温和了许多，至少也会像征求意见那样去表达自己的看法。大部分情况下，老板不再每天盯着高管，高管也不用每天对老板唯唯诺诺，而是能更充分地发挥主观能动性，客观分析生产经营中的具体问题。其实一切变化背后的道理很简单：老板不是公司经营成果的唯一贡献者，高管也有贡献，他们也是出了“钱”的，也是股东！
一个传统制造企业，过去浪费情况相当严重，包括物耗、能耗等。在我们给这家企业的车间实施了虚拟股激励之后，情况有了很大的改观。方案很简单，我们将车间节约下来的物耗、能耗，包括人力成本当作虚拟利润，其中的60%分给车间的团队，其中车间主任分这60%当中的60%，团队的其他成员分另外的40%。
方案实施后，我们发现车间主任对于那些应当由他来承担的费用开始斤斤计较了，甚至敢顶撞老板；对内部更是抠门，谁最后一个走了忘记关灯，第二天一定会在早会上提出严厉批评。给我印象最深的是，他竟然把老板安排的一个“关系户”主管解雇了，说这个人拿得多做得少，搞得老板哭笑不得。就这样，年底的时候，他的虚拟股分红是49万，是年薪的2.5倍。公司产品成本下降了9.5%。多年来成本控制这一老大难问题，通过股权激励计划的实施得以彻底解决。
（本文节选自机械工业出版社《股权的力量》，标题为编者所加。）
作者简介：徐怀玉，西姆股权激励研究院院长。
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