來源：紅杉匯（ID：Sequoiacap）
如果一個產品能夠經得住時間的考驗，那麼其產品決策一定建立在最優的長期結果之上。
產品經理的目標就是確保選擇了最優結果。但在執行中，做出這樣的決策很難。因為，短期利潤會讓我們專注那些不符合長期願景的決策；當用戶感到不便時，就會希望問題立刻得到解決。如果所有的任務都升級為了重要任務，那麼事事也就都不重要了。
要想構建可靠的產品，搖頭的次數可能要多過點頭的次數。做決策向來是件困難事，但你可以通過“放長線，釣大魚”來降低難度。畢竟，短痛換長利。
產品組每天面臨的決策錯綜複雜，產品經理的目標就是確保選擇了最優結果。如果一個產品能夠經得住時間的考驗，那麼其產品決策一定是建立在最優的長期結果之上的。這似乎顯而易見，但不幸的是，對於我們來說，大腦常常會慫恿我們在做決策時追求“及時行樂”。
人們厭惡不適，常常會選擇阻力最小的道路。但在複雜的決策中，及時行樂通常等同於目光短淺，它只是把痛苦進行了延遲。做產品決策時，選取眼前的康莊大道可能會犧牲產品的長期壽命。
下面我們來談一談如何認識到大腦正在驅使我們做出短視決策，以及如何專注於長期目標。
區分緊急任務與重要任務
在做出最優長期決策的過程中，區分緊急任務和重要任務舉足輕重。重要任務能夠使你的產品不斷進步，朝著終極目標走去。而緊急任務所能帶來的長期利益微不足道，它常常披著重要任務的外衣，赫然出現。
緊急任務常常出現在錯誤報告中。用戶感到不便時，就會希望問題立刻得到解決。有時，這些問題確實需要加以重視，但多數時候，小問題之所以成了大問題，只是因為當時情況下，用戶把目光集中在了這一個問題上。
很多時候，這些錯誤完全是捕風捉影，用戶只是想要不同的功能而已。冒出來的火不能一概而論，次次都撲。
用戶在電話一頭怏怏不樂，很容易讓人服軟，同意升級他們的請求。問題在於，一項任務升級後便會被視為重要任務。如果所有的任務都升級為了重要任務，那麼事事也就都不重要了。如果一個產品經理能夠意識到一項任務緊急但不重要，他就可以推遲提出解決方案或直接拒絕該項請求。
把自己看作團隊時間的守護者，令開發團隊專注於那些有助於實現長期目標的重要任務。拒絕不容易，因為它會帶來不適，但它能夠保證在最短的時間內實現長期目標。而向緊急任務點頭只會拖累你的長期目標。
艾森豪威爾矩陣能夠幫助我們分清任務的優先主次：
緊急任務成了攔路虎時，你可以把它和你的長期願景和目標進行比較，以此來確定其重要程度。把多數時間投入到重要任務上，而在一週中劃出一小段時間來集中處理緊急任務。
評估決策的真正成本
作為產品經理，瞭解一個請求的真實成本至關重要。一些成本為顯性成本——當下的功能開發成本和時間成本，以及後續的支持維護成本。
還有一些隱性的機會成本。開發時間有限，所以不同功能的構建時間此消彼長。選擇構建功能A會延遲功能B的構建。
假設功能A重要但不緊急，功能B緊急但不重要。但由於某個因素，功能B的構建可能會成為緊急任務，使得功能B看起來至關重要。
在功能B上花時間能夠消除你的短期壓力，但長遠來看則會造成一定的後果：
▨ 某項重要功能的發佈將被推遲
▨ 你需要承擔這項重要功能推遲發佈所帶來的後果
▨ 這一切都將給你的工作增加複雜性，造成不必要的額外成本
為了控制成本，一個產品無法滿足每一個功能需求。所以，鮮有重要決策會顯得十萬火急。因為這些決策通常需要經過深思熟慮，確保恰當的功能範圍。
產品深度大於產品廣度
專注於核心策略能夠增加產品實力，進而提高競爭者效仿的難度，增加產品對當前用戶的價值，幫助潛在用戶瞭解企業。
好產品的廣度以寸計，而深度以裡計。缺乏深度的產品在解決辦法上存在缺陷，重要功能缺失，因此，其用戶體驗通常較為糟糕。幾個設置精良的功能要好過多個複雜的功能。建立穩固的核心功能後，或許你才需要考慮添加其它的功能。
一些成就可能看似不值一提，沒有什麼實際意義，但事實常常恰恰相反：它們會迅速失控。
每當我們追求短期成就時，這個錯誤都會帶來後續麻煩：用戶會有更多的後續要求，開發時間也會隨之延長。最後的結果要麼是解決方案慘不忍睹，要麼是由於恰當的解決方案需要充足的時間，計劃失控。
專注核心問題，保持主觀能動性
用戶能夠很快就找出問題。他們在提出問題的同時，通常還會附上自己的建議解決方案。如果10個用戶都提出了相似問題，那麼幾乎可以確定的是，他們也會給出10個不同的建議解決方案。
多數用戶的處事作風不同，他們的處理方式未必是最優選項。專注核心問題能夠讓團隊構建出用戶真正需要的解決方案，而非他們自以為需要的方案。
找出一個能夠滿足多數用戶需求的解決方案並加以實施。史蒂夫·喬布斯有句名言：“多數時候，在你揭曉答案以前，人們並不瞭解自己的真實需求。”
即便一個完美的問題解決方案並沒有與用戶最開始的要求契合，但體驗過後，他們還是很有可能會感到心滿意足。
一個體現了主觀能動性的問題解決方案能夠減少解決問題所需的時間，控制產品複雜程度的增加。
發展不朽藍圖
有些人認為發展藍圖正走向消亡，但發展藍圖永存，因為它直觀地展現了你的長期目標。而你需要找到自己的長期目標，以此來確定當前任務的重要程度。或許，真正走向消亡的是制定發展藍圖的能力。
只有重要任務才應被列入發展藍圖。發展藍圖上的某些任務令人手忙腳亂時，問題也就隨之而來。緊急但不重要的任務不應該出現在發展藍圖上，你應該把它們劃在單獨的區域，對它們進行優先處理。
發展藍圖中任務的增減事關重大，因此做出變更時應考慮銷售、開發等各個產品團隊的意見。如果團隊所增加的任務難以實現，或任務在不斷增減，這就說明任務評估過程不夠嚴格。很可能那些令人手忙腳亂的任務已經悄然在發展藍圖上佔據一席之地。
一個常見誤解是，產品經理應該單槍匹馬，確定所有的發展戰略或產品策略。實際上，產品經理的任務是確保最優的產品決策。而實現這一點的唯一途徑就是了解決策對各個商業環節的影響。不要讓自大妨礙你做出正確選擇。
遵循以下簡單規則能使發展藍圖成為幫助團隊專注重要任務的利器。
一些工作能夠幫助你朝著發展藍圖上的任務不斷前進，而一些工作則令人手忙腳亂，難以規避，把80%的時間花在前者，20%的時間花在後者。
注意把重要任務和繁忙任務區分開來，因為倒向繁忙任務可能就會造成重要任務的完成時間延遲。
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