某家国际零售商有三种不同业态的连锁店，连锁店A回报率是38%，连锁店B是29%，连锁店C是42%，很明显，不同业态的店铺回报率有相当差距。如果这些店铺的回报率能够提高到平均值，那么整个连锁店整体的回报率就能大幅度提高。另外，如果平均回报率能够提高的话，那么整个连锁店的回报率也能进一步提高。这就是分析业态之间的差距。
店铺之间的差距可以通过共享成功者、平均者的经验来弥补。例如，一家公司发现劳动生产效率对于店的运作效率有很大影响，是因为店的面积和商品的大小对于劳动生产效率有很大影响。因此，首先对商品大小进行调整，把它统一起来。然后，把不同店的标准劳动生产效率与实际劳动生产效率做比较。比如A店、B店、C店、D店4个分店，如果某店的实际劳动生产效率与标准效率相同，说明这家店已经到了标准；如果低于标准值，该店就不合格。那么，比标准生产效率还要高的店，他们会分析原因，然后，把好的经验传递到效率低的店，通过这个方式来不断地提高整个连锁体系的运作效率。
很多连锁店经理总是担心如何去做自己的生意，而不太愿意和其他经理们共享其经验和知识，店和店之间的共享遇到阻力，各连锁店之间的经验和知识的共享也碰到了阻力。所以，总要有一个人站在最高层，主动推动业态间、店铺间的经验共享。这方面最著名的案例是日本伊藤洋华堂，它在日本共有250个大型综合百货超市。每周二、周三，他们会把所有250个分店长集中在东京的总部开两天会。会上，请上一周业绩最好的店长和业绩最差的店长发言，将他们的经验让250个人分享，会议由总裁亲自主持。250个分店长的座位顺序是按照上一周的成绩决定的，成绩最好的坐在最后面，成绩最差的坐在最前面。为了召开每周一次的、250个店长参加的会议，伊藤洋华堂每年要花1000万美元。有人批评说，为什么要花这么多钱？总裁说，作为我们这样的连锁店，共享经验、共享知识是最重要的，所以，1000万、2000万都划得来。
但是，在共享知识和经验的同时，还要注意风险。共享能力的同时通常会导致共享混乱，这是必须非常注意的。如果一位采购员为两家连锁店购买同样的货物，能够拿到更优惠的价格，而且能够节省自己的劳动。但是如果这样购买做得太过分，这两家连锁超市之间就没有品牌的区别。因此，作为企业的老板、总裁，一方面要推动共享的过程；另一方面，要管理这些风险。
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