投稿|業務爲什麼這麼難做?看看金融去產能的衆生相

投稿|業務為什麼這麼難做?看看金融去產能的眾生相

在現階段的銀行業,業務部門最大的困惑是:長期找不到業務發展的方向,不知道做什麼樣的客戶。

無論是大型、中型、小型,還是國有、民營、上市、外資,風險審批部門總會挑出毛病;無論是製造業、服務業、房地產,還是化工行業、汽車行業、能源行業,領導們總會找到風險點。資產負債率高了不行,說是債務壓力大,資產負債率低了也不行,說是不缺錢,沒有資金用途;銷售收入增長太快不行,說是太激進,增長太慢也不行,說是沒有成長性;高科技企業不行,說是技術風險太大,前景不明確,傳統企業不行,說是夕陽產業,沒有競爭力。再加上債券市場風聲鶴唳,A股市場質押爆倉群醜顯形,單單業務都覺得是陷阱,個個客戶都有可能跑路。

業務部門疲於奔命,一年申報20個項目,可能只會審批通過3個,最後放款的,可能只有1個。從宇宙行到政策性銀行,從股份制上市銀行到城商行,從信託業到金融租賃,這幾年來,大部分的業務人員叫苦連天。房貸月月要還,孩子要報補習班,老婆要買包買貂,偶爾炒A股還被深套需要錢補倉,業務部門的同事們壓力山大,看風險部門的眼神,都透著仇恨的氣息,欲啖其肉,欲啃其骨。

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趁著現在業務蕭條,想了一些話,用通俗點的方式給業務部門解釋一下業務為什麼這麼難做。

第一部分丨信貸原理:風險不確定

業務部門經常詢問,什麼樣的客戶可以做,答案是不確定。因為風險是不確定的。

廣義上的風險,包括了信用風險、操作風險、流動性風險、合規風險、國別風險等,任何一筆貸款、任何一個企業都有可能產生上述的風險。每個企業的情況千差萬別,每個時點的風險也是不盡相同。

風險,這是銀行業金融機構存在的基礎。

有風險,才有息差空間,才有資產管理的需求。

風險的不同,造成了風險定價的不同,衍生不同風險偏好的金融機構。

如果風險可以精確識別,風險可以量化,產品可以標準化,那麼,不需要這幾百萬的金融從業人員了。申請貸款的企業直接去銀行櫃檯辦理業務,輸入企業基本情況,直接領取貸款,不需要審批,不需要放款操作,不需要貸後管理,更加不需要行長、總裁、董事長的決策,人工智能接管一切。這樣可能嗎?肯定不可能,因為市場已經拋棄了這種理想模式。

在可以預見的未來,風險是不能被精確識別的,所以需要人主動去管理。每個企業的風險不一樣,匹配的融資方案也就會不一樣。操作任何一個企業的授信,都要研究行業情況、產業鏈情況、企業產品競爭力、管理水平、財務狀況等等各個方面。經過多年的發展,金融業已經發展出了完善的管理制度,針對每一個企業調查、審查和決策,都有明確的指導要求。

在這一套制度流程的約束下,開展業務是帶著鐐銬在跳舞,既要投放項目,又要管住風險。

難點在於,這一套制度,即使已經寫了幾萬字甚至幾十萬字,依然無法精確描述風險識別的標準,更多的是感性的表述,通俗點來說,就是大概加估計。

業務風險本身的不確定性和制度的不確定性疊加在一起,就形成了金融行業的高門檻和高難度。

對應高門檻和高難度的,是金融行業的高薪。

如果阿貓阿狗都來做金融,那麼薪酬待遇肯定也是隨波逐流了。從高薪這方面著想,業務部門是不是心裡舒服點了。

第二部分丨同業的競爭:產能過剩

銀行業有句話:銀行櫃面多過米店。

經過十年來的瘋狂發展,金融業的規模已達極致。站在一條商業街上,目視所及,最多的兩種商業形態:銀行、房屋中介。

銀行已經滲透到了99%的規模企業,最恐怖的時候,部分商業銀行可以依據營業執照信用放款。

在真實的市場上,一家企業的融資需求釋放出來,會有幾十家金融機構蜂擁而上爭搶,打得頭破血流,堪比如今各地的搖號搶房現場。

金融業產能過剩,必然導致價格戰。

金融業的價格和普通行業的價格戰不一樣。

價格戰爆發後,市場拓展必然下沉到資質較差的企業。資質較差的企業會有更高的不良率。反饋到日常業務中,絕大部分的金融機構更加不敢觸碰弱勢企業。所有的市場人員只能去爭搶為數不多的優質企業,從而使價格戰更加殘酷。

可能上面的話還是有點套話官話的意思,可是用大白話講,好多人可能心裡受不了,但真相就是這樣:你本來考不上大學的,大學擴招了,你就上了大學;你本來進不來金融業的,金融業擴招了,你進來拿高薪了;現在,市場調整,於是,回到了原來的模樣。

第三部分丨審批部的無恥

很多業務人員天真的以為審批部能知道哪些業務能做,哪些業務不能做,於是請審批部老總吃飯、喝酒、夜總會,可是,最後得到的訊息,都是模糊不清的幾句鼓勵的套話官話——這符合審批部的一貫特點,官僚、無恥。

金融行業能力最高的人,都在業務條線,收入最高的也是業務條線。都幹到審批部了,想必已經是被業務條線淘汰了。

一個被市場淘汰的人,哪裡懂市場呢?

一筆業務能否開展,受到國際國內經濟形勢影響、受行業波動影響、受監管政策與影響、受企業經營狀況的影響、受金融同業授信增減的影響,受內部審批鏈條每個崗位的影響,哪裡是一個審批部能左右得了的。

審批部的無恥,更多的體現在,凡事不以業務為中心,喜歡揣摩上意,不敢獨立發表意見,說話滴水不漏,辦事拐彎抹角,把自己裹在層層的偽裝後面,理直氣壯地做縮頭烏龜,還美名曰風險意識。

審批部門乾的最多的事兒,就是推諉,打太極。這是審批部門定位決定的:業務投放了,沒獎勵,業務出事了,要捱打;業務量上去,審批部門沒肉吃,業務量下去了,審批部門被連坐。所以,審批部門就是個憑良心幹活的部門,很可惜,幾乎所有的審批部門都沒有良心。

有良心的審批人員,過得都很慘,經常被折磨得嗷嗷叫,老話不是說了嗎:殺人放火金腰帶,修橋補路無屍骸………..

長期在這種壓抑的氛圍中工作,其實審批部門也過得不好,經常被投訴工作效率低,比如一個項目報送了半年了還沒批下來;被投訴工作能力不強,比如被否決的企業依然活著,通過審批的企業卻出事兒。審批部門職業背黑鍋,但,無恥之人背背黑鍋也算是廢物利用吧。

第四部分丨產品部門的無能

產品部門,聽起來是業務部門的孃家人,業務人員以為找到訴苦的地方了,可事實是,產品部門人微言輕,根本無法在項目審批中發揮作用,畢竟,項目審批文件上面沒有產品部門的簽字格。

說到設計產品,產品部門更是頭大,金融行業是個你抄我、我抄你、大家組團抄襲產品的行業,幾乎沒有特定產品。你做個光伏電站,我立馬依葫蘆畫瓢做2個,價格還更低。你買波音飛機做直租,我不僅買波音,我還買空客。你做個資產雙層嵌套,我就做個三層嵌套,完全沒有底線。

慢慢地,產品部門就變成了一個業務推動部門和業績考核部門,在日復一日的表格中迷失了自我。

第五部分丨資產配置的無奈

在經受各個部門的蹂躪後,業務部門將求助的目光轉向了高管。

可是,高管也有自己的無奈。

首選,高管要避嫌。金融業務資金巨大,太多的利益糾葛,如果高管過分干涉業務,很容易有瓜田李下之嫌,當然,主管業務的高管除外。

其次,高管可以對業務申報的單個項目進行審查審批和決策,但不可能對整個市場進行穿透式的研究,因為市場是個無限廣大的空間,已經超出了人的正常能力範圍。舉個例子,一般的國有銀行研究宏觀經濟的團隊,都有一屋子的博士,隨便一個券商的研究部門,就是一堆的經濟學家。如果放大到業務部門如何選擇項目,指定業務方向,那該是多麼大的工作量。

高管們的頂層視角是不一樣的。站在他們的位置來看,業務部門是公司的一項資產,和桌子椅子沒有區別,他們關注的是業務部門是否產生效益,而不是如何產生效益。

高管們更多是從宏觀經濟層面去思考資產配置,從行業維度、區域維度、產品維度去優化資產配置:比如供給側改革了,那麼鋼鐵煤炭多配點;去槓桿開始了,融資平臺少碰點。

從公司治理的角度出發,高管們最重要的工作就是制定每年的信貸指引、完善各項流程制度。

從厚黑的角度來說,高管也是一個普通人,他並不知道業務預期會是什麼樣子,如果他能判斷哪些業務好做,哪些業務不好做,他就不是高管了,而是獲得了諾貝爾經濟學獎,被請進海里面當高參了,哪裡還會為了這幾鬥米沒日沒夜的焦頭爛額。

第六部分丨業務本身的無情

無論是幾千萬,還是幾個億、幾十億,都是一個天文數字,在資金市場上,天然的是稀缺資源,需要被慎重對待。

對於一個企業或者一家金融機構,一個億的資金,都需要經過嚴肅認真的調查、研究、決策。

一個億或者一千萬的金額,一開始就決定了業務本身的艱難。

知道業務為什麼這麼難的原因了,卻不一定有釋懷,這就是業務本身的無情。

如果選定了做業務這條路,那就老老實實幹下去吧,畢竟人生沒有太多選擇,能中雙色球誰還願意去搬磚呢?可惜雙色球太少,只能搬磚餬口。

這一波金融供給側去產能,誰都不舒服,地雷天天爆,處處都是坑,從高居廟堂者,到基層屌絲,個個都是戰戰兢兢,業務部門衝在市場一線的,受點傷很正常,這麼一想,是不是舒服點兒。最近毒雞湯流行一句話:耐心點,等下一個康波。

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