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最近知乎上有一門運營課講了一段互聯網的趨勢分析，我覺得很有道理，說的是互聯網發展可以分成3個階段。
第一個階段，叫概念驅動的階段。
這個是互聯網的萌芽期，大概是從1995年持續到2004年左右。這個階段的互聯網熱衷追概念，什麼門戶網站、B2B、C2C都是在這個時期提出來。
第二個階段，叫產品驅動的階段。
這個階段從2004年一直持續到2016年左右。互聯網在經過概念期的洗禮後，從一個虛的東西，開始變成一個“產品”融入大眾的生活，像微信、美團外賣、滴滴打車等互聯網產品。
第三個階段，叫運營驅動的階段。
我們現在正處於這個時期。互聯網在經歷成長期的磨練，隨之也帶來了產品同質化的問題，大家的產品都差不多，想要在產品層面打造差異化越來越難了。
於是，許多互聯網公司紛紛把創新的焦點放在了運營。像這兩年火起來的內容電商、社群電商，都是由運營驅動的互聯網產品。
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聽完這三點趨勢，大家有沒有覺得跟我們傳統企業曾經經歷過的階段非常類似呢？
以前我們傳統企業想要尋找業績突破的思路，一是在產品端有革命性的創新，與競爭對手形成“人無我有，人有我優”的格局。另一個是開闢新的銷售渠道，例如開展網絡營銷來增加銷量。
但是現在，大家產品同質化繁榮現象越來越嚴重，而網絡渠道的紅利也慢慢流逝，想要在這兩方面去突破同樣越來越難了。
而此時，在運營層面的尋求創新則是我們可以用來尋求差異化的一個突破口。
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我跟大家分享兩個案例，這兩家公司正是通過運營層面的創新打破增長困局的。
第一個是飛機發動機的巨頭，美國GE公司。發動機是典型的工業零配件，零配件傳統的銷售模式就是靠賣產品賺錢，但是GE卻創造性地把這個零配件變成服務賣出去。GE是怎麼做到的呢？
GE先是改變了以往向飛機制造商出售發動機的做法，改為租賃發動機，然後按實際使用小時付費。這樣就降低了飛機的最終使用者航空公司的成本，航空公司的成本降低了，就會買更多的飛機，到頭來受益的還是自己。
GE的這套策略，就是通過運營層面的創新，把自己的工業產品轉變為一項服務。
另一個案例，來自我們的學員企業，他們同樣是一家工業產品製造商，但是他們這個行業的特點就是經銷商為王，客戶資源掌握在經銷商手裡，他們很難接觸到終端用戶，所以一直飽受經銷商的壓榨，利潤越來越低。
後來該公司的也是在運營層面找到了突破口。他們開發了一款微信小程序，貼在自己的產品使用說明書上面，客戶掃碼就可以觀看使用教程。
客戶這麼一掃碼一註冊，信息就到了自己手裡。他們後續再對客戶進行售後服務與盤活，客戶再買就直接跳過了經銷商找到他，與客戶實現了雙贏。
這也是通過在用戶運營層面的創新，盤活了終端用戶，砍掉了中間商，最終讓自己業績翻了五倍。
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通過上面的兩個案例，我們會發現運營創新也是突破增長困境的好方法。
但是要複製人家的成功經驗，我們得先理解什麼是運營？我通過一個小故事跟大家分享一下我對運營的理解。
小李是一家奶茶店的老闆，他每天的工作就是製作奶茶。他的店還有一個業務員小王，小王主要負責在大街上派派宣傳單，給奶茶店拉業務。
經過一段時間後，小李發現小王的確能拉來一些客戶，但是銷量增長緩慢，尤其在隔壁幾家奶茶店相繼開業的情況下，競爭激烈，生意更是江河日下。
這時小李就請了新員工叫小張，寄望小張把奶茶店的業務做起來。小張首先分析了小李奶茶的特點，發現他在奶茶裡面加芝士，是小李奶茶的獨特配方。
於是他就重新設計了宣傳單，打出“獨家配方，芝士奶茶，買二送一”的口號，並在當地的一個飲食的公眾號投了廣告，迅速吸引來了一批新客戶。
在吸引了新的客戶之後，又積極地與客戶互動，跟客戶加微信，告訴客戶下次帶新朋友來可以“兩人同行一人免單”，提升了客戶的回頭率。
小張還積極挑選一些客戶做問卷調查，瞭解客戶對於奶茶的喜好、建議，然後讓小李改進產品。由於小張的這些方案，小李的店也慢慢走出了銷售困境。
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上面這個小故事中，小李就像我們的產品部門，負責製造產品，小王就是屬於我們的銷售，負責把產品賣出去。而小張做的工作就叫做運營。
如果再進一步細分，小張提煉產品賣點，找媒體推廣宣傳，就叫做“市場運營”，加客戶微信，讓客戶帶朋友來提升回頭率，就叫做“用戶運營”，而找用戶調查，改進產品，就是“產品運營”。
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