北京時間2018年6月30日，拼多多向美國證券交易委員會（SEC）提交招股說明書。自成立以來拼多多共獲得四輪融資，投資方包括騰訊、紅杉中國、IDG和高榕資本等機構。在今年4月的C輪融資中，拼多多獲得30億美元融資金額，由騰訊領投。此次赴美上市如成行，拼多多有望打破從成立到上市的最快紀錄。
▌成立不到三年，全年GMV破千億，拼多多如何逆勢突圍？
就用戶規模和交易規模而言，拼多多的成功毋庸置疑。根據拼多多招股說明書顯示：截至2018年3月31日，拼多多過去12個月的年活躍用戶數為2.95億人； 2017全年GMV為1412億元人民幣，2018年Q1單季GMV為662億元人民幣。面對如此亮眼的數字，不禁思索：在阿里和京東兩大電商巨頭對陣的行業格局下，拼多多如何逆襲併成長為坐擁億級用戶的電商平臺？對此，艾瑞諮詢認為，以社交裂變模式適時切入被系統性忽視的“逆消費升級”市場，這是拼多多得以逆勢突圍的根本原因。
流量與獲客
微信生態的流量支持，是拼多多得以在短期內實現用戶爆發式增長的重要原因。但就本質而言，微信的流量支持是拼多多快速增長的必要條件，但非充分條件。艾瑞諮詢認為，採用“拼團”形式，即以低價為核心利益訴求的基於強關係網絡的社交裂變，是拼多多得以實現早期用戶積累的充分條件。
就其實現的結果而言，拼多多早期在微信內開展“拼團”的核心優勢在於以下幾點：其一，強關係社交背書加速社交裂變；這點無須贅述，需要強調的是對於電商而言，強關係社交併不用於推廣所有品類。高頻消費品，特別是生鮮和日用快消品無疑是最合適“拼團”的品類：高頻、低價屬性大大降低了用戶消費決策的觸發閾值，這也成為上述品類在微信“拼團”鏈接中頻頻出現的原因之一。其二，極低的獲客成本；隨著國內流量紅利漸失，電商獲客成本激增：根據艾瑞諮詢測算，2016年阿里和京東的邊際獲客成本分別約為350元和150元，而對於同期的拼多多而言，其邊際獲客成本估測在10-15元之間，不到同期阿里京東獲客成本的1/10。通過“拼團”模式實現低價獲客，對於拼多多實現早期用戶積累至關重要。
進一步講，倘若存在新的流量源，只要流量成本可控、轉化效果可期且流量需求方未受排他性條款所限，那麼流量需求方註定會選取多元流量源以實現獲客與轉化，即“流量不專一”的市場特性。一旦出現新的適合的流量源，後面的故事便可能改寫。
轉化與留存
如果說微信流量支持與“拼團”模式著重解決了流量與獲客的問題，那麼，轉化與留存背後的故事則不止於此：拼多多的市場定位是否準確，決定其能否在格局已現的國內電商市場中佔據一席之地。
如前所述，“拼團”模式之於消費者的核心利益訴求在於低價。因此，是否長期存在一個以“低價”為核心利益的市場，併成為拼多多能否實現用戶持續轉化與留存的關鍵。對此，艾瑞諮詢認為，“逆消費升級”市場在國內長期廣泛存在，這是拼多多得以逆市突襲的另一重要原因。確切地說，“逆消費升級”並非消費升級的對立面，而是一定時期內部分消費群體尚未實現消費升級的現狀。
具體而言，“逆消費升級”市場的雙方，一方是國內低線城市及農村地區廣泛存在的中低收入群體；另一方是在主流電商平臺消費升級戰略下被“擠出”的中小商戶和區域小商品產業帶中產能過剩的加工工廠。
拼多多的出現適時承接了供需雙方的訴求，實現了“逆消費升級”市場的“順勢承接”。對於“逆消費升級”市場的消費者而言，拼多多能以儘可能低的價格實現其對於日常生活用品的基本需求。對於此類消費者而言其時間的機會成本相對不高，因而投入更多的時間成本瀏覽、甄別商品，並以儘可能低的貨幣成本獲得其認為品質尚可接受的商品，是該類用戶共性的消費行為模式。
就產品形態而言，拼多多以單品信息流為商品展示的主要形式，在很大程度上迎合了其目標受眾的需求特徵。而對“逆消費升級”市場的商戶端而言，阿里消費升級戰略客觀上導致淘寶平臺中“低端商戶”被擠出：更復雜的運營規則和更高的運營成本，增加了中小商戶的經營難度；流量分化進一步加劇了上述問題；而對於拼多多來說，簡化的運營規則和更低的運營成本成為其吸引大量中小商戶的利器。
▌作為社交電商，拼多多營收結構與主流電商平臺有何差異？
營收結構的階段性特徵
根據拼多多招股說明書中的陳述，其營收結構在不同發展階段呈現明顯的階段性特徵：
1.2016全年，拼多多90.4%的營收來自於商品銷售收入，其餘9.6%的營收來自於佣金（支付環節手續費，費率0.6%）。
2.2017全年，拼多多69.3%的營收來自於廣告收入，30.5%的收入來自於佣金，0.2%的收入來自於商品銷售收入。
3.2017年Q1，拼多多90.9%的營收來源於佣金，9.1%的營收來自於商品銷售收入。
4.2018年Q1，拼多多80%的營收來自於廣告收入，20%的營收來自於佣金。
兩次戰略調整
營收結構變化的背後是拼多多的兩次戰略調整：
一是平臺化發展模式的確立。2016年9月拼多多與拼好貨合併，由於拼好貨為自營模式，且此時的拼多多尚未開始廣告商業化試水，因而如我們所見，2016全年拼多多超過九成的營收來自於自營收入；但此時合併後的拼多多已將平臺化運營確立為其未來發展的方向；
二是將廣告作為商業變現的主要模式。2017年Q1，拼多多超過90%的營收仍來源於佣金； 2017年Q2起拼多多開始進行廣告商業化試水，至2017年末，拼多多明確將規模化廣告收入作為其商業變現的主要模式。從廣告商業化試水到戰略“扶正”僅經歷半年多時間，拼多多的試錯與迭代速度可見一斑。就運行結果而言，截至2018年Q1，廣告在營收中的佔比已達80%，當之無愧成為拼多多最主要的營收來源。
而對於目前國內主流的平臺型電商而言，廣告收入和佣金同樣是其營收的最主要構成。以阿里為例，財報顯示其2017年阿里國內零售業務營業收入中，67.9%來自於廣告收入，29.9%來自於佣金，二者之和佔其總營收近98%。
因而，就現階段而言，拼多多與國內主流平臺型電商的營收結構並無顯著差異：廣告收入和佣金構成其營收的主要來源。
▌商業模式是否可持續，未來發展方向如何？
關於拼多多未來的發展方向，拼多多CEO黃崢曾向外界表示，要做電商版的facebook。
根據招股說明書中關於拼多多廣告模式的陳述，以搜索為中心的關鍵詞競價仍然是其平臺內廣告的主要模式，而非是與facebook類似以信息流廣告為主。
對於美國的投資者而言，facebook的模式似乎更容易被理解；但對於拼多多而言，做電商版的facebook真的是一條合適的出路嗎？
就現階段而言，這條路極有可能行不通：拼多多當前的爆款運營策略和其構想的以信息流廣告所代表的精準營銷策略，二者在邏輯內核上是矛盾的。
爆款運營策略下，以低價、低毛利、低SKU和高庫存深度為核心特徵。在此模式下，那些能夠獲得拼多多流量支持的商戶往往是以單SKU、標品化、大批量生產的商戶（及其背後依託的工廠），以供應鏈優勢儘可能壓低生產升本，並以極低的毛利率通過走量來獲取盈利。這是爆款運營下拼多多典型的商戶畫像。
而在以信息流廣告所代表的精準營銷策略下，個性化、定製化、多SKU、柔性生產等等標籤才是對應的平臺商戶應當具備的標籤，這與現階段拼多多平臺典型商戶的畫像剛好相反。
從本質上講，拼多多在營收模式上未來將面臨的問題，和淘寶已經且正在面臨的問題別無二致，癥結並不在平臺，而在商戶和生產端：對於提供同質化產品的大量中小商戶，無論搜索廣告還是信息流廣告，都將不可避免地導致馬太效應。而所謂精準營銷所帶來的效率釋放，只有在產品異質化的前提下才能充分實現，因而在當前的商戶結構下，如大力推行以任何形式存在的競價廣告，最終都將以平臺生態的破壞為代價。
因此長期而言，通過平臺機制的引導，倒逼商戶端生產與供應鏈模式的變革，逐步向C2M模式轉變，才能逐步實現平臺、商戶和消費者三方互利的結局：平臺得以實現以精準營銷（去中心化）為基礎的規模化廣告收入；商戶（或品牌商）的產品溢價能力與盈利水平得以提升；消費者的多元化需求得以更好滿足。
對於拼多多而言，實現上述轉變仍要有相當長的路要走。
閱讀更多 艾瑞 的文章
