企業的管理工作是否做到位，與授權制度落實是否到位有很大關係。
授權到位，很多工作員工可以自行處理得當，沒有必要經過上級的允許，這就減少了各環節的工作量，刪繁就簡，工作也會變得簡單許多。
就像任正非說的：“現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。”
1. 華為：大權獨攬，小權分散
在華為，雖然也採用的自上而下、等級分明的領導體制，但在任正非的帶領下，華為的領導風格又呈現出不同特點。
任正非的領導特點主要體現在兩個方面。
第一，華為的大小決策，任正非都會親力親為。任正非對待工作十分嚴肅，有著強大的意志力，並時刻把握著華為的決策權，這與他軍人出身的背景有關。
在華為發展初期，他的決策力和意志力也是華為能生存下來的重要原因。
第二，在決策執行上，任正非會給予員工很大的發揮空間。在華為發展初期，任正非就堅持“大權獨攬，小權分散”的管理方式。
在公司的發展戰略、文化建設等重大決策上，任正非會緊緊把握住決策權，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分下放權力。
這樣的做法具有兩面性，一方面激發了華為各層級管理者的主動性與創造性，但是另一方面也帶來了一定程度的混亂。
隨後，華為不斷向西方優秀的企業學習管理，在決策體系上逐漸變得規範化和制度化。
如今，華為的集體決策確保了在大決策上更少犯錯誤。
任正非的決策方式，既不是過度民主化的，也不是獨裁式的。
這是一種抓大放小，在大的方向上進行監控，掌控整個公司。這樣既保證了公司大方向的正確性，又能夠調動員工的主觀能動性，使公司既能平穩發展，又不失活力。
企業的管理者不可能事無鉅細地處理一切事情，一是精力有限；二是管理者的職能不同，對很多基礎工作沒有實質性的接觸。
因此，到具體執行任務時，一些決策就要充分授權給員工。讓經驗更豐富、更加了解任務的員工去決策，往往會更加準確。
2. 海底撈：員工也有決策權
海底撈是著名的餐飲企業，在管理上十分注重權力的下放。
這個企業的創始人鼓勵每位員工都積極參與到企業管理中來。海底撈的中高層管理人員都有一定權限的審批權或簽字權。
在海底撈，與顧客距離最近的一線員工也有著一定的決策權。
比如，一線員工可以根據情況免費贈送一些菜給顧客，還具有免單權。如果當天對顧客是個特別的日子，比如說過生日，一線員工則可以自行決定給顧客開設雅間，或者贈送果盤，在菜的價格上也可以給一定的折扣。
海底撈充分發揮以客戶為中心的原則，一線員工甚至可以暫時離開自己的崗位，與顧客一起慶祝。這種管理方式，使顧客對海底撈感到很親切，顧客也越來越多。
海底撈對員工放權的方式，開始也受到不少人質疑，認為員工可能會濫用職權，比如給自己的親戚朋友免單等。
但實際上，海底撈的企業文化在充分賦予員工權力的同時，也堅持了完善的監督和責任體系。一旦有員工違反規定，就會受到相應的處罰，因此員工的職權得到了很好的利用。
放權給員工的做法給海底撈帶來巨大利益的同時，又大大增強了員工的自信心，激發了員工的主人翁意識。
如今，很多企業推崇海底撈的管理方式，但是也要像海底撈一樣有一個健全的員工管理制度，這樣就不用擔心授權給員工後，會使員工不受約束而增加濫用職權的風險。
有些企業害怕授權給員工，為了約束員工而制定的僵化的工作流程，使得員工為了提升績效而不顧公司真正的利益。
企業充分授權，可以減少企業中不必要的流程，從而提高決策和執行效率，以及決策的正確性。
2008年，在瑞士電信40G比拼測試中，華為正式測試開始後的第一天晚上業務就出現了誤碼。在現場的開發人員、測試人員、SE（系統工程師）到了凌晨三四點都沒能定位出問題，項目組成員都有點灰心了，有人甚至提出要放棄。
現場的PDT經理堅持要將問題定位，親自帶領著項目組親臨一線，從頭開始排查。
經過在一線的努力，項目組懷疑儀表出現了問題，由於儀表不是華為自己生產的，項目組只能連夜給儀表廠家中國區負責人打電話，請他們聯繫上德國的負責人。
第二天，德國負責人帶著新的儀表和項目組一起出現在客戶的實驗室，向客戶解釋導致誤碼的原因。
最終，項目組拿下了瑞士電信項目，並一次性簽訂了10年框架2億美元的合同。
事後，項目主管認識到，要解決問題，就要貼近一線，只有深入市場一線，才能有正確的判斷。如果不能親臨一線，就需要在一線的人員來解決。
案例中的主管在親臨一線，從頭至尾檢查問題後才能做出正確的判斷，由此可見深入一線對於決策的重要影響。
但是企業中的管理者大多數時候很難親臨一線，那就需要將決策權交給一線員工，讓這些最接近客戶需求的人員來做決定。
一線的活動離不開企業大後方的支持，因此企業授權給一線後，也應該完善大後方的保障工作，為一線人員的決策提供信息和參考。
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