文|鄺保僑老師
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導讀：
劉強東說：一個公司所有的失敗，歸根到底都是人的失敗。所有成功企業，一定都是聚集了一批優秀的人才!
阿里如此早期，由於管理體質的不完善，其人才流失率一度高達120%。後來，馬雲痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！
一、人才流失的源頭是招聘
人力資源選用育留是一個環環相扣的過程，而選人就是根源。
我們問過很多中小企業老闆，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老闆過早就把這一權力交給人事或者部門主管。
這會存在什麼樣的隱患呢？
- 人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，並不一定適合崗位
- 員工由於擔心自身地位受到威脅，傾向於招聘一些比自己弱的人才，而老闆則不會
- 真正優秀的人才往往是因為老闆的吸引力才會願意去一家公司，如果變成其他人則容易錯失一些人才
阿里巴巴在公司發展到 400-500 人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬雲都會親自面試。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。
在公司的初創階段，老闆一定要把招聘權牢牢握在自己手中!
招的人行，他們才能替你幹事，招的人不行，你就要去替他們去幹他們該乾的事。
二、跨級選拔人才
阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產生疑問。
後來，馬雲給出瞭解釋：平凡人做平凡事！
為什麼會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000裡面的人中挑，是很容易的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，並且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較容易流失的。
那我們跨級怎麼跨？
就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人裡面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。
這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你後期再把他培養出來，他就會成為你的核心骨幹。
三、構建激勵性的薪酬體系
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
- 1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
- 3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
- 4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
中小企業的制度管理沒有阿里那麼完善，我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的KSF模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向！
員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多！
促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性！
KSF實操步驟
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2. 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
五、KSF與KPI的區別：
總結：
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能！讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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文：鄺老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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