已至中年的老鷹站在懸崖邊上凝視著草原，它的喙已無法進食，爪子也已老化，厚重的翅膀更是無力張開，等待死亡似乎成了它唯一的選擇。
但是它不願放棄曾馳騁的天空，於是用力將喙撞向岩石，直至脫落，待新的喙長出，將老化的爪子一根根拔出，再拔掉全身的羽毛，等待150天后的重生。
鷹的重生不似鳳凰涅槃般華麗，而是一個痛苦的、漫長的、孤獨的過程，這樣的過程也同樣發生在TCL的董事長李東生身上。
2004年，李東生帶領TCL成為中國第一批國際化的企業，然而行業技術的顛覆式迭代，讓TCL在兩年內連續虧損近20億，他也被評為“中國A股上市公司最差老闆”。
本以為就此退出歷史舞臺的李東生並沒有放棄，在全新戰略的實施中，實現了重生，也是在那段時間，焦慮的他整整瘦了20斤。李東生就像是希臘神話中的西西弗斯，將TCL這塊巨石推向山頂，而巨石因太重失去平衡滾落下山，他又不辭辛勞重新出發。
而與西西弗斯所受的懲罰不同，已經61歲的李東生逆風登頂，經歷瞭如鷹一般重生的過程，也收穫了將TCL推向更高處的愉悅，正如他在訪談中所說：“做自己喜歡的事，能夠讓我在每項工作、每項業務的成功當中感到喜悅。”
一、破壞式創新
企業活了，我也瘦了20斤
吳曉波：《創新的窘境》提到了“破壞性創新”，是說當行業進行破壞性創新的時候，管理得越好、越迎合消費者的企業，容易死得越快。
TCL也遭遇過幾次破壞性創新，當你面臨這種破壞性創新的時候，你有什麼經驗和教訓可以分享？
李東生：在面對破壞性創新的時候，企業要不斷地變革，要適應變化，這也是我們TCL企業文化當中非常有價值的一個文化傳承基因。
你只有適應變化，你才能把握新的機會。當初我們併購湯姆遜就是一個典型，這個項目做得很艱難，因為我們當初沒有考慮到技術路徑的變化。
我們雖然買了一家彩電專利技術最多的企業，但是這些專利後來都被完全替代了。
這也促使我們不斷去適應變化，我們也逐步開始培養我們的國際化能力，在核心業務領域，建立全球競爭力。
吳曉波：破壞性創新發生的時候，領導者產生的焦慮是巨大的，聽說當時你都瘦了二十斤。那你有沒有想過。如果當時賭輸了怎麼辦？
李東生：我不太喜歡用賭這個詞，因為技術發展是個趨勢。
對我們來說，關鍵是在於我們能不能在短時間內建立起自己的技術能力、經營管理能力，因為面板產業對我們來講是一個全新的技術領域，國外企業是不可能向中國企業輸出這些技術的，花錢都買不到。
當時有一個機會，我們在韓國和中國臺灣招聘了一批管理和技術人員，擁有一個國際化的團隊後，我們在短時間內就完成了技術基礎搭建，加上中國市場的機遇，我們在這個產業的第一個項目就取得了成功。
吳曉波：這是第一次面對破壞性創新，還有第二次。大概在2014年的時候出現了像小米、樂視這些互聯網電視，讓你們不得不面臨一個新的風口轉折，好像電視行業的主導權會被這撥互聯網人拿走。當時你是怎麼跑出來的？
李東生：怎麼跑出來的問題，還是基於我們是一個製造型企業，我們必須要在產品方面要取得突破。
無論是智能電視還是傳統電視，其核心還是一臺電視，其中有很多基本技術，是互聯網企業短期之內無法超越的。
比如說，電視機的畫質、工藝、設計就不是互聯網企業擁有的優勢，互聯網企業的優勢更多體現在應用方面。所以我們首先是在基本盤方面做出優勢，再吸引互聯網品牌與我們合作，從而做到優勢互補。
二、中國企業
我們不再只是追隨者
吳曉波：當下的環境對一些希望國際化的企業有什麼啟示呢？
李東生：企業國際化需要有做持久戰的準備，這個準備既包括資源上的也包括心理上的。
企業要有一個國際化的計劃，充分準備好團隊、資金、技術這些資源，成功概率才會比較大。
按照我的經驗，一個企業進入新的國家市場，前三年虧損是很正常的，這在某種程度上是開發市場的代價。但是這三年能夠建立起企業的競爭力。
最後還要有國際化的視野，制定一個全球的經營戰略，需要看到產業未來五年、十年可能出現的最大機會、投資點。
吳曉波：中國公司跟三星、索尼這些美國公司比，在全球化競爭中所擁有的最大的優勢是什麼？
李東生：原本，我們和這些企業比的最大優勢是效率、速度和成本控制。
未來的話，我覺得我們的優勢會建立在產品技術創新和商業模式創新之上。
中國企業在國內依然有速度、效率、成本的優勢，但是在國外就很難保持這個優勢了，所以我們需要在產品的技術創新、商業模式的創新、業務規劃、戰略管控上建立自己的優勢。
吳曉波：其實中國公司製造業在很長一段時間裡面都是跟隨者。從最早的盒帶開始，到電話、電視機、手機，我們都是跟隨者。那麼現在，2018年，TCL是否有對標公司？如果有的話，又是誰呢？
李東生：TCL還是有對標公司的，三星就是，它其實是我們追趕的一個標杆，但也不是唯一的標杆。
在每一個行業裡面，我們能看到很多非常成功的企業。像華為在手機領域就是一個標杆，小米在智能產品和互聯網應用方面是一個標杆，美的在產業基礎能力的搭建和整個產業的規模和競爭力方面，也是我們學習的標杆。
所以今天的競爭對企業維度的要求會更多，需要企業的綜合能力比較均衡，且保持在行業的平均水平之上，這樣才有持續發展的機會。
三、迭 代
如鷹一般重生
吳曉波：2008年到現在這十年，互聯網的興起使很多人都不太相信實業這件事情，特別是50後、60後這一代企業家，覺得歷史舞臺應該讓位給那些互聯網人。但你仍然在液晶面板這個領域，你覺得在這十年裡，你自己對實業的投資心態有什麼變化？
李東生：從廣義上來講，互聯網技術和應用，也是屬於實體經濟的一個範疇，所以我們在建立和提升競爭力的時候，也在導入互聯網，如將人工智能、半導體顯示材料、智能製造納入我們的未來發展規劃之中。
過往十年，中國的企業對實業的投資是很大的，而現在，我們必須為在實業上找到互聯網技術能夠落地的、能夠創造價值的點，這樣才不會被時代拋棄。
吳曉波：其實公司做到二十年、三十年以後，我覺得挺大的一個挑戰是這個行業在不斷創新，消費者在不斷變化，所以團隊的迭代就變成這些二三十年以上的公司巨大的挑戰。
李東生：這是所有歷史比較長的企業面臨的一個共同挑戰。
公司初創時期，我們非常有銳氣、成長非常快，我們能夠快速地超越很多老牌的企業，沒有過往成功的包袱和羈絆。
今天我們已經是一個有歷史的企業了，變革不再是一件那麼容易的事情。
如果企業缺乏一個變革創新的文化基因去持續推動，公司在面臨這種危機和風險的時候，就無法大力度地去推進這個變革，我們公司也很難走到今天。
所以我們需要通過像鷹一樣的重生，通過提高自身的能力，實現從一箇中國企業向一個全球企業的轉換，來擺脫這種困境。
吳曉波：你覺得一家公司多少年會面臨一次像鷹的重生這樣的絕境和這樣的煎熬？你享受這樣的過程嗎？
李東生：按照我們的發展經驗，差不多是十年就會翻轉一次。
我們企業大的變革就經歷了四次，現在是第四次——怎麼適應智能互聯網時代，如何培養新的能力。
我其實還挺享受這個過程，否則的話這三十多年還是很難堅持下來的。
做自己喜歡的事，能夠讓我在每項工作、每項業務的成功當中感到喜悅。
當然失敗會有痛苦。但是一個企業能夠持續成長，這證明成功比失敗多，否則不會有今天這個結果。
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