1
人常言：企業安全管理怎麼抓都不為過。
觀點正確，但不一定有效。
過度的管理只會加大企業溝通成本、增加內耗、影響士氣。
安全管理的效果也會大打折扣，甚至適得其反。
企業安全管理是一門科學，要遵循規律、遵從規則、尊重人性。
大大曾說：眉毛鬍子一把抓，是做不好工作的！
2
管理是一門藝術，比藝術更高級的是安全管理！
那什麼樣的安全管理最有效：
是越嚴格越好，還是越人性越好？
是越系統越好，還是越簡單越好？
是越注重體系，還是越貼近現場？
......
沒有標準答案。
鞋合不合適，只有腳知道！
一家未出事的企業，並不一定安全管理就好。
而曾出過事的企業，也不一定安全管理就差。
最好的安全管理，是恰到好處的管理。
3
上山尋幽徑，下海知水性。
想要做恰到好處的安全管理，必須對企業（危險性行業）的成長規律有著足夠的認識。
企業如人，按其成長規律大致可分為三個階段：創業期、發展期、成熟期。
4
企業創業期，屬於嬰幼兒階段。
企業主幾乎把所有精力投放在如何開拓市場、保證利潤、生存下來。
他們既沒有過剩的注意力、也覺得沒有過多的必要性投入到安全當中去。
貧窮，極大的限制了企業對事故危害的想象力！
創業期的企業，業務、設備、員工、環境......一切都是新的！
對安全的需求基本來源外部監管，屬於被動接受，甚至連安全機構都未設置，安全人員也是兼職......
成本上能省則省、配置上能簡就簡、流程上能減則減、負荷上能超就超......
最後，“安全管理混亂”往往成為發生事故的主要原因之一。
嬰幼兒企業原本應戰戰兢兢、如履薄冰、探步前行，但現在都撒丫子就跑。
那怎能不摔得鼻青臉腫呢！
甚至一不小心就會給和諧社會帶來巨大創傷。
5
企業發展期，屬於青少年階段。
中國的企業九成九都處於這個階段。
他們多是從嬰幼兒期僥倖成長起來的“管理混亂型”企業，屬於上帝的寵兒卻不自知。
青少年階段的企業基本具備一定的市場規模，經營業績有了起色，員工隊伍逐步穩定。
但由於早期缺乏安全營養，管理的基礎極為薄弱。
企業主們也慢慢開始陷入焦慮：
一方面恐於激烈市場競爭將企業淘汰出局，於是摩拳擦掌，準備向做大做強繼續發起衝刺。
另一方面則擔心安全事故會讓企業瞬間崩塌，於是在安全方面進行加大投入，成立安全機構、配置安全人員、購買安全服務......
然額，他們對安全有著深深的誤會：竊以為，搞安全和開拓市場、發展業務一樣，只要有專人負責，任何時候起步都不晚。
殊不知，事故早已在企業嬰幼兒期埋下伏筆。
層不出窮的安全問題已然紮根於戰略決策、業務發展、生產經營的每一個環節。
安全風險是企業發展的衍生品，如影隨形。
在安全管理混亂環境下成長起來的企業，若不經歷痛徹心扉的安全變革，把安全基因重注企業，只會越發展越危險。
6
企業成熟期，屬於成年階段。
成熟期的企業，其在安全管理方面必有過人之處。
國內這類企業多為核電、航空等特高危領域和能源行業的上游企業。
成熟期企業的安全管理與其成長環境存在莫大幹系。
以核電、航空、能源等特高危行業為例，不管是切爾諾貝利還是阿爾法鑽井平臺事故，抑或是任意一起航空事故，教訓之慘痛讓人們歷歷在目、久不釋懷。
全世界各國政府對核電、航空、能源領域的安全重視有著前所未有的高度統一。
因為一旦發生事故，其後果無論是在損失還是影響力方面均無法估量。
所以，這類企業的員工更易於達成普遍的安全認同。
再加上核電、航空、能源領域的員工職業化程度相對較高、客戶也多為高端用戶或大型企業用戶，其對安全的訴求與相比其他行業不可同日而語。
於是，企業在安全管理方面擁有了得天獨厚的內外部環境，從而也就更容易在管理方法和工具上形成成果。
7
不同階段的企業，其安全管理的特點不同。
創業型企業多以解決現場問題為導向的線性思維模式，靈活性較低，屬於剛性安全管理，強調安全人的單兵作戰能力強，需有萬夫莫當之勇。
發展型企業多以建立安全流程為導向的平面思維模式，具備伸縮性，屬於柔性安全管理，強調安全團隊的溝通協調能力，需有高度的協作效率。
成熟型企業則以安全體系運行為目標的立體思維模式，適用性較強，屬於韌性安全管理，強調企業全員安全責任和意識，人人都是安全人。
8
不同階段的企業，其安全管理的重心也不同。
創業期企業，安全管理的重心是做好向上溝通管理。
通過對企業主進行安全價值觀的引導，著力從安全角度斧正企業的每一個重大戰略經營決策，這對企業的生死存亡起著至關重要的作用。
發展期企業，安全管理的重心是做好橫向協作管理。
通過高度協作讓各級管理者直線安全責任有效落地，避免企業因快速擴張忽視各業務環節攜帶的安全風險，最終留下致命隱患。
成熟期企業，安全管理的重心則是抓好一線班組管理。
事故永遠發生在一線，通過建立現場標準化體系，持續提高現場員工的意識和技能、做好設備預防性維護保養、強化工藝危害風險控制、熟練應對環境變化下的異常處置......
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