中國很多企業，管理者一直在強調抓管理，諸如"向管理要效益"這樣的理論和口號也不少，企業強調規範化運營這固然沒錯，但我們必須要知道規範化的前提是什麼。
管理與經營是配套的，有什麼樣的經營水平，就要有什麼樣的管理水平與之配套，兩者是相輔相成的，不能過度偏重於一方，就像當時一直在說的"一手抓物質文明建設，一手抓精神文明建設"的理論一樣。就像下面這個故事。
從前有座山，山裡有座廟，廟裡有個和尚。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃......
（1）為了解決吃飯問題，派來了主持和書記。
方丈大人得知山上窮的連水都吃不上之後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。
主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。
為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派部分和尚領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。
外國的神父待了不久就走了，丟下兩個寶貝：BPR和ERP。
書記也沒閒著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用，寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編。
幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題多了人，怎麼挑也不夠喝。
不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟裡沒人唸經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。
（2）解決收入問題，成立挑水部和燒香部。
為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定：成立專門的挑水部和專門的燒香部，各自負責後勤和市場前臺。
同時，為了更好地管理工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。
老問題得到緩解，但是新的問題接踵而至。
前臺負責唸經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒、不好伺候。
（3）又成立一個新部門：喝水響應部。
為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部！專門負責協調前後臺矛盾。
為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。
協調雖然有了，但效果卻不理想，深入一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺唸經和尚對飲用水的預測，並且由唸經和尚對挑水和尚進行滿意度測評，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制。
為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。
（4）又成立技術開發中心。
由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。
由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。
部門多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關於減少開會的會，並下達了"關於減少文件的文件"。
同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。
（5）忙來忙去，水還是不夠喝，香火錢還是不夠用。
一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？
有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。
分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。
寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命唸經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。
（6）問題的關鍵所在：閒人太多了。
什麼原因呢？
這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閒人太多了！
他們說："整天瞎分析什麼玩意？什麼流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這麼一大幫庸人，一個個不幹正經事還天天添亂！"
三個人忍無可忍，斗膽向上彙報，要求增加挑水的人手，越過數個層級之後，主持和書記總算收到了這個請求。
經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水！還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。
總司組織部評估之後認為，三個和尚專業有餘，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之後維持現狀。
（7）一年後，寺院黃了，大部分和尚都死了。
又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具屍體，是累死的；在寺院裡發現了幾千具屍體，是渴死的。
還有少數的幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是"高層和尚"，並且帶去了"先進管理經驗"。
這個故事看似荒誕不經，但是笑過之後，這裡的場景或多或少的在我們的企業裡一遍一遍的上演著。對於這個故事可以反映出很多的管理問題，其中比較明顯的就是我們的管理和經營能力的配套問題，這是每個企業管理者必須時刻意識到的問題，決不能剃頭挑子一頭熱。
另外，很多企業的管理者喜歡用企業有多少制度、流程，用管理制度細化到什麼程度來評價一個公司的管理水平，這是片面的。因為從某一方面來說，制定制度和流程要耗費人力、物力，下發的時候，都要學習，這是成本，另外，制度和流程的執行還要有專門的人去檢核、跟進，這都是成本！
企業的管理制度和流程，除了核心業務和很關鍵的環節需要嚴加規定和規範外，其他方面，制度儘可能的以少和簡單為主。你不可能將所有的工作環節全部用制度和流程管理起來，所謂"水至清則無魚，人至察則無徒"，講的也是同樣的道理了。
除了制度和流程這樣的"硬指標"，建設這樣的"軟指標"一定不能忽視，制度和流程就想是骨骼和筋絡，僅有這些還不足以組成一個完整的有機體，還需要血和肉，這就是企業文化。
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