文丨呂永奇
漢末紛亂，從諸侯割據到三國鼎立的數十年間，最成功的集團公司非魏、蜀、吳莫屬。這自有多重原因，但魏蜀吳三大集團的治理模式也功不可沒。他們在這方面的差異很大，可以說各具特色，也在三大集團確立市場優勢的過程中發揮了重要作用。當然了，三大集團的治理模式也都有各自的問題，並隨著集團發展愈發明顯。在此我們先來聚焦西蜀集團，透視其治理模式的優劣長短，以為今日之鑑。
總經理的人選上的考量
西蜀集團的創立過程最為曲折。集團創始人劉備起於微末，資源極度匱乏，在奪取西川市場之前，雖然已經有了一批員工，但似乎不太像一個公司。因為他們連固定的經營場所都沒有，從加入徐州陶謙到寄身許昌曹操，從依附冀州袁紹，到投靠荊州劉表，劉老闆帶著大家東奔西走，如同流動攤販，不斷被命運驅趕，箇中艱辛令人唏噓。
這段時間裡，劉備和整個團隊同甘共苦，大事小事一把抓。在創業之初這是可以理解的，因為這時往往缺兵少糧，董事長不得不自己頂上去。比如在驅除不遵守規則的市場攪局者張角以及董卓勢力時，劉備都親自上陣了。在爭奪洛陽時，他和聯合創始人關羽、張飛都衝到了市場第一線，其事蹟後來還被演義為三兄弟在虎牢關前群毆董卓集團市場總監呂布。
但等到公司發展到一定程度，董事長要還是事必躬親，大事小情不放手，肯定會非常非常的累，公司的發展也會受影響。這時董事長的職責其實應該是把握公司的大方向，具體管理經營交由總經理去做。劉備顯然深諳此理。在招攬人才的過程中，劉備考察的總經理人選主要有兩位，一是龐統，二是諸葛亮。
對於這兩位頂級人才，劉備是很尊重的。在決定總經理的最終人選之前，劉備也一直針對性地對他們進行著考察。除了日常管理以及顧問智囊的工作，諸葛亮的能力主要體現在聯合孫吳集團共同抵禦曹魏集團的大規模市場滲透上，龐統的能力則主要體現在劉備擊敗劉璋拿下西川市場的過程中。
對於這兩位人才，劉備給予了充分信任，也給予了足夠的自由發揮空間。比如在赤壁之戰前，劉備只是定下了聯吳抗曹的總體戰略，之後包括自己在內，幾乎全部人馬聽從諸葛亮的安排。諸葛亮也不負眾望，把原本是劉備公司有求於孫吳集團的聯合方案，硬生生實施成了孫吳集團有求於劉備公司的聯合方案，還無償獲得了荊州，從而為劉備公司擊敗劉璋壟斷西川市場獲得了一個至關重要的跳板。龐統也一樣，在劉備在西進問題上，他也充分施展了才華，彰顯了能力，受到劉備的強力認可。
應該說，無論龐統還是諸葛亮，都是劉備的左膀右臂，能力在伯仲之間，在究竟讓誰擔任總經理的問題上，劉備原本也是難以取捨的。但不幸的是，龐統英年早逝，死在了攻略西川市場的工作上。劉備痛心之餘，總經理的職位也毫無意外地落在了諸葛亮頭上。
董事長領導下的總經理負責制
自諸葛亮擔任總經理之後，劉備公司終於建立了自己的治理模式，它類似今天的董事長領導下的總經理負責制，實行產權和經營權分離。這和曹魏集團“挾天子以令諸侯”的假董事長制以及孫吳集團董事長領導下的經理分工負責制均有較為明顯的區別（後兩種另篇細述）。
在這種西蜀特色治理模式下，劉備主管西蜀集團的宏觀戰略，諸葛亮等人負責實際管理，分工合作，效果顯著。伴隨著治理模式的實施，短時間內，劉備公司擊敗了劉璋的家族企業，獲得了廣袤根據地，由流動攤販變成了西蜀集團，獨霸西川市場，成為了與曹魏集團、孫吳集團鼎足而立的大型集團公司。
然而大好形勢並沒有維持太長時間。沒多久，孫吳集團對西蜀集團的荊州市場實施了戰略欺騙和突然襲擊，完全吞掉了這一區域，西蜀集團聯合創始人關羽因此去世。劉備董事長早有吞併孫吳市場的打算，藉此機會把西蜀集團戰略由聯吳抗曹強力扭轉為吞吳抗曹。作為總經理，諸葛亮對此很不贊成，但並不足以左右董事長的決定。劉備於是很快親自上陣，打著為義弟關羽報仇的旗號，準備以哀兵之勢一舉奪取孫吳市場。而總經理諸葛亮則留守大後方，全權負責後勤工作。
在病危之際，劉備曾對諸葛亮說，如果法定繼承人兼新任董事長劉禪實在不值得輔佐，諸葛亮可以取而代之，直接拿到西蜀集團的產權，但這一方案被後者堅決否決。諸葛亮表態，自己將鞠躬盡瘁，一心一意輔佐新董事長，把西蜀集團管理好。
此後的十一年裡，諸葛亮果然如同他承諾的那樣，堅守在總經理的崗位上。儘管他已經在實質上開始行使董事長的權力，卻始終沒有擔任董事長。而與之相伴隨，整個西蜀集團產權和經營權分離的治理模式也保留了下來。
應該說，產權和經營權分離的治理模式，貫穿了西蜀集團從成立到破產的整個過程。在劉備去世之前的一段時間裡，他和諸葛亮都找到了各自的位置，西蜀集團的快速發展有目共睹。而在劉備去世後，新任董事長劉禪能力不足，諸葛亮在經營管理上完全放開了手腳。在他盡心盡力的治理之下，雖然試圖奪取中原市場的戰略屢遭挫折，但整個西蜀集團大體穩定，沒出什麼大亂子。
最關鍵的是，整個西蜀集團的產權沒有任何變動，始終非常清晰。無論諸葛亮做了多少工作，在管理上多麼出色，他始終要向董事長劉禪彙報。他的工作報告《前出師表》《後出師表》也獲得了肯定，直到今天仍然具有典範意義。
不容忽視的內在問題
當然，西蜀集團的治理模式也有其內在問題，歸納起來主要有兩點：
第一：在劉備去世後，諸葛亮在兢兢業業履行職責的同時，也幾乎取得了整個西蜀集團的控制權，新任董事長劉禪被完全架空。
劉禪不僅在西蜀集團的事務上受到諸葛亮的全面約束，甚至連取媳婦這類私生活都完全由其決定。作為西蜀集團的法人兼最高領導者，這種被總經理掌控的滋味是很不好受的，但他一則能力不足，二則也沒有給力的班底，只能隱忍。期間董事長劉禪也曾試圖依賴宦官黃皓和右將軍閻宇制衡諸葛亮這個總經理，不料這兩位卻不堪大用，被諸葛亮三下五除二收拾了，而董事長劉禪最後還不得不為這件事而向總經理諸葛亮承認錯誤，可以想見他內心有多麼憋屈。
直到諸葛亮去世以後，劉禪做出的三個決策才透露了他內心最真實的想法：首先不準百官參加諸葛亮的葬禮，其次禁止對諸葛亮立廟祭祀，第三不再設丞相一職。前兩個決策大致可以看出劉禪董事長的怨氣，正是因為隱忍太久，一旦爆發就有些任性。第三個則折射出了他對總經理大權獨攬的恐懼，於是他乾脆取消了丞相的職位。但他也明白自身的能力侷限，總體上還是因循了產權和經營權分離的治理模式。
第二：總經理對內對外管理方式差異巨大，管理結果上也差異明顯。
在對西蜀集團的內部管理上，總經理諸葛亮表現可謂卓越。和其他大型集團公司一樣，西蜀集團也有著常見的大公司病，內部派系林立，有荊州派、益州派、邊疆異民族派等多個派別，矛盾複雜。但得益於過人的內部管理能力，諸葛亮將整個西蜀集團管理的井井有條。他的大小決策基本上都有各級管理和執行體系逐步落實，上下皆順。
但在對外管理上，諸葛亮則失之於決策權和執行權不分。在帶領團隊多次北上試圖開拓中原市場的過程中，大事小情都被他總攬。他作出決策，又親自去執行，其餘重要管理人員缺乏獨當一面的機會，也得不到有效鍛鍊，這直接導致西蜀集團後備人才的嚴重不足。
而更嚴重的是，當決策權和執行權不分的時候，執行層也就不復存在，那麼種種決策的落實效率也就不言而喻——諸葛亮開拓中原市場的多次努力全部歸於失敗，大概也與這一點密不可分。
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