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在咖啡文化並不濃厚的中國，一款「小藍」咖啡突然走紅網絡。
成立還不到半年的瑞幸咖啡就像一場「藍色風暴」，迅速席捲白領們的辦公室，攜10億野蠻入局新零售，立志成為中國本土的「星巴克」，平均一個月100餘家線下新店擴張的速度讓星巴克都為之汗顏……
咖啡是職場白領人士比較喜愛的飲料之一，在歐美國家一直都有喝咖啡提神的習慣。歐美人均每年要消耗近500杯咖啡，而在中國人均每年消耗咖啡不到10杯，這些年中國咖啡市場一直處於比較尷尬的處境，像星巴克，漫咖啡這些海外品牌深耕中國咖啡市場多年，依然無法打破水土不服的魔咒，至於中國本土的咖啡品牌更是寥寥無幾。
即便是在中國知名度較高的星巴克，也花了將近17年的時間培育中國的咖啡市場，線下門店從一線城市開始逐漸滲透到大部分三四線城市，對星巴克來說，3000多家門店的成績17年折算下來也不過一年不到200家的擴張速度，但是瑞幸咖啡半年開店500家的速度第一次讓星巴克有點慌了。
相比其他競爭對手來說，最讓星巴克感到害怕的是瑞幸咖啡有自己獨特的瑞幸模式，如此瘋狂的門店擴張速度是以往任何咖啡品牌都沒有出現過的，星巴克佔據著中國咖啡市場龍頭老大位置十幾年，短短6個月瑞幸咖啡就嶄露頭角，假以時日，只怕瑞幸會成為星巴克最難纏的對手。
瑞幸野蠻生長的底氣
瑞幸咖啡創始人錢治亞在談到中國人均咖啡消耗為什麼低的時候，他把原因歸結為兩大痛點：價格高、購買不便。所以瑞幸咖啡的定位是新零售咖啡運營商，首先在價格上親民，切入大眾咖啡消費市場，其次採用外賣和大數據選址的方式，使得用戶隨時隨地能夠喝到優質低價的好咖啡。
瑞幸咖啡是新玩家，所以避開中高端咖啡市場的頭部競爭，用全新的角度來詮釋消費者對咖啡的認知，將咖啡職場化的標籤摘掉進一步延伸到日常生活的無限場景中去，這是一步險棋，瑞幸的野心在於將中國人的茶文化與歐美國家的咖啡文化相融合，打造出屬於中國特色的大眾咖啡文化。
然而，很多人並不看好瑞幸咖啡。
一方面，儘管瑞幸咖啡的免費策略和裂變營銷做的很棒，但這畢竟是燒錢補貼帶來的結果，一旦補貼燒完消費者忠誠度是否還有這麼高呢？這裡要打一個大大的問號。
另一方面，中國咖啡行業的集中度非常高，前五大咖啡連鎖企業佔據了中國咖啡市場的八成以上，中高端咖啡市場有星巴克，上島咖啡，太平洋咖啡等頭部企業牢牢把持，中低端咖啡市場也有肯德基，麥當勞等快消連鎖品牌一席之地，這還不算連鎖便利店品牌全家，喜士多等細分市場玩家的攪局。
但在我看來，瑞幸咖啡在天時地利人和上都有一定的優勢。
❶天時：得益於星巴克等連鎖品牌多年的市場培育，中國咖啡店市場的銷售額將以5.7%的年均複合增長率增長，中高端用戶消費升級的發展趨勢加上新零售咖啡本土化的空白給瑞幸提供了良好的成長契機。
❷地利：瑞幸咖啡採用自提＋外送，線上＋線下的戰略，首先攻佔星巴克薄弱的外賣領域，其次星巴克在二三線城市的市場滲透並不集中，這是非常好的切入點，況且瑞幸是中國第一家本土化的新零售咖啡品牌，更懂中國消費者。
❸人和 ：瑞幸咖啡通過明星代言、戶外廣告、註冊即送、推薦再送等病毒式營銷的連環組合拳牢牢鎖定潛在消費者，更重要的是將重頭戲放在了企業用戶上，與2C的白領市場不同，企業用戶是2B的市場，這是一塊市場潛力尚未得到充分挖掘的寶地。
瑞幸模式的隱患
瑞幸咖啡閃電般的門店擴張速度得益於其獨具特色的瑞幸模式。
一方面瑞幸咖啡採用自營+配送的傳統模式，將門店分為旗艦店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）3種店型，結合大數據分析將門店選址在寫字樓，辦公區，公寓等住宅密集區，達到消費者與門店最後100米距離的完美平衡。
目前來看，瑞幸的模式既有外賣，也有堂食和自提，靈活的售賣方式使得消費者有更多的選擇。但是作為一家新興的新零售咖啡品牌來說，門店極速擴張的同時意味著瑞幸的資產包袱越來越重，燒錢補貼教育市場始終不是長久之計，瑞幸如果不能迅速找到自身的核心競爭力，重資產的門店反而會拖累瑞幸的前進。
而且，對一家新零售企業來說，供應鏈是最為嚴峻的問題。
星巴克之所以能夠在中國站穩腳跟，最關鍵的是星巴克是全球最大的咖啡原豆加工供應商，完善的咖啡供應鏈和原材料使得咖啡品質能夠得到有效保證，而初出茅廬的瑞幸目前對供應鏈是極度依賴的狀態，原材料供應商的品質難以把控不說，一旦出現產能緊缺的狀況，對瑞幸的打擊是致命的。
產品和服務其實是新零售企業的兩大命門，營銷和推廣只能是輔助手段。一方面我們要肯定瑞幸目前取得的成績，另一方面我們也要看到瑞幸目前存在的不足和隱患，雖說超越星巴克目前看似一個遙不可及的夢想，但人總要有夢想，萬一有一天實現了呢？
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