在實際工作過程中，作為一個項目經理，在解決衝突的時候可以通過多種模式解決，項目經理在處理衝突中將擔當非常重要的角色，如果衝突處理得恰當，衝突就會展現其有利的一面，從而使暴露出的問題得到及早的重視，激起相關議題的討論，澄清項目成員們的觀念以促進團隊建設，迫使成員尋求新的方法以更好地解決項目中出現的問題。然而，如果衝突處理不當，衝突則會對項目團隊產生不利的影響，如使項目溝通受阻，使成員不大願意傾聽或不尊重別人的意見，破壞團隊的團結，降低相互的信任度和開放度。布萊克、穆頓、基爾曼和托馬斯這些研究人員描繪了五個處理衝突的模式，即迴避或撤退、逼迫或強制、圓滑、妥協、面對。除此之外，仲裁或裁決、溝通和協調、發洩等都是解決衝突的有效模式。
1、迴避或撤退
使項目經理捲入衝突的其他成員從衝突情況中撤退或讓步，以避免發生實際或潛在的爭端。例如，如果某個人與另一個人意見不同，那麼第二個人只需沉默就可以了，但是這種方法會使得衝突積聚起來，並且在後來逐步升級以至造成更大的衝突，因此這種方法是最不令人滿意的衝突處理模式。
2、逼迫或強制
也就是採用非輸即贏的方法來解決衝突。這種方法認為，在衝突中獲勝要比成員之間的關係更有價值。在這種情況下，項目經理往往使用權力來處理衝突，肯定自己的觀點而否定他人的觀點，這種方式是一種具有獨裁性的方式。用這種方法處理衝突，會導致成員的怨恨心理，使工作氣氛緊張。例如，項目經理強制性地要求團隊成員按自己的方法做，作為下屬，成員也許會按命令去做，但是其內心卻會產生不滿及牴觸情緒。
3、圓滑
盡力在衝突中找出意見一致的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領域，不討論有可能傷害感情的話題。這種方法認為，成員之間的相互關係要比解決問題本身更重要。這一方法能對沖突形勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。
4、妥協
團隊成員通過協商，分散異議，尋求一個調和折中的解決衝突的方法，使衝突各方都能得到某種程度的滿意。但是，這種方法並不是一個很可行的方法。例如，在預計項目任務的完成時間時，有的成員認為需要十幾天，而有的成員卻認為只要五六天就行了，這時，如果採用妥協模式，取折中值認為項目可在十天內完成，但這樣的預計也許並不是最好的預計。
5、面對
又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經理將直接面對沖突，既要正視問題的結果，也非常重視成員之間的關係。擁有一個良好的項目環境是使這種方法有效的前提，在這種環境中，成員之間相互以誠相待，他們之間的關係是開放和友善的，他們以積極的態度對待衝突，並願意就面臨的衝突進行溝通，廣泛交換意見，每個成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點和想法，在必要時願意放棄或重新界定自己的觀點，從而消除相互間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。在面對模式中，可以採取相應的措施來避免或縮小某些不必要的衝突，如讓項目團隊參與制定計劃的過程；明確每個成員在項目中的角色和職責；進行開放、坦誠和及時的項目溝通；明確工作規程等。
調查研究發現，在上述的五種處理衝突的模式中，“面對”是項目經理最喜歡和最經常使用的解決問題方法，該模式注重雙贏的策略，衝突各方一齊努力尋找解決衝突的最佳方法，因此也是項目經理在解決與上級衝突時青睞的方法；其次是以權衡和互讓為特徵的“妥協”模式，這種方式則更多地用來解決與職能部門的衝突；排在第三位的是“圓滑”模式，“逼迫或強制”排在第四位，“迴避或撤退”則是項目經理最不願意採用的方法，排在第五位。然而這種排位並不是絕對的，因此在項目衝突的處理過程中，項目經理可根據實際需要對各種方式進行組合，使用整套的衝突解決方式。例如，如果採用“妥協”和“圓滑”模式不會嚴重影響項目的整體目標，項目經理就可能把它們當做有效策略；雖然“撤退”是項目經理最不喜歡的方式，但用在解決與職能經理之間的衝突上卻很有效；在應付上級時，項目經理更願意採取立即妥協的模式。另外從某種程度上說，面對模式實際上有可能包含了所有的衝突處理方法，因為面對的目標是找到解決問題的方法，因此在解決某個衝突中可以採用撤退、妥協、強制或圓滑模式以使衝突最終得到有效的解決。
6、仲裁或裁決
在項目衝突無法界定的情況下，衝突雙方可能爭執不下，這時可以由領導或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決衝突；有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決衝突，這時一般需要專門的機構或專家做出並不代表對錯的裁決，但裁決者應承擔起必要的責任。這種方式的長處是簡單、省力；要求權威者必須是一個熟悉情況、公正、明瞭事理的人，否則會挫傷團隊成員的積極性，降低效益，影響項目目標的實現。這種解決問題的方法常常很奏效，其中有兩個原因：一是把衝突雙方召集在一起，能夠使各方瞭解並不是只有他們自已才面臨問題；二是仲裁或裁決的會議可以作為衝突各方的一個發洩場所，防止產生其他衝突。
7、溝通和協調
信息的來源不一，得到的信息不全面是項目衝突產生的主要原因之一。針對這種情況，應該加強信息的溝通和交流，瞭解並掌握全部情況，在此基礎上進行談判、協調和溝通。這種方式要求衝突雙方採取積極態度，消除消極因素。
8、發洩
上面所列的項目衝突管理的方式，在很大程度上並沒有從根本上消除已有的衝突，其衝突只不過是得到一定程度的緩解，原有的衝突在新的環境條件下可能死灰復燃，使衝突越來越深，甚至導致新的衝突。針對以上方式不徹底性、消極看待和處理衝突的缺陷，德國社會學家齊美爾提出了“渲洩”理論，有利於徹底地解決衝突。採取發洩的項目衝突管理方式要求項目負責人或管理者創造一定的條件和環境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發洩出來，使項目的運行穩定有序。
在項目衝突中，項目經理可以扮演以下三種角色：參與者、裁決者、協調者。作為項目的管理者，要防止捲入紛爭和衝突中去，不要陷入參與者的角色。若作為裁決者，項目經理不得不權衡利弊並對問題的最終解決做出結論性判斷，衝突一方必然產生對立、怨恨，最終以生成管理者與員工間新的衝突而告終。
在項目對抗性衝突中，協調者才是項目經理應該扮演的角色。項目經理解決衝突的破壞性影響的關鍵環節是防止衝突各方在堅持自觀點上走得太極端，他應該為衝突雙方的爭論提供基本的原則，幫助他們分離和定義出產生衝突的核心問題；向雙方詢問大量“如果……怎樣？”的問題，不直接提供答案，而是幫助推進達成兩方滿意的解決方法，促使他們自己解決衝突。
如前所述，衝突的強度在項目的不同階段有不同表現，項目經理如果能夠預見衝突的出現並瞭解它們的組成及其重要程度，對沖突管理的理論及實驗經驗有深刻的瞭解，形成自己的衝突管理思想體系和方法體系，並在管理項目衝突的過程中綜合地加以運用，就有可能避免或減少潛在衝突的破壞性影響，增加衝突的建設性有利影響。
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