捨得本來就是一個佛家的詞，捨得，捨得，不捨不得。

你想做什麼事情？

你的目標、理想是什麼？

外面有什麼機會，什麼事是可做的？

不同的時候的確有不同的機會。

這就是我講的遠見，最核心的是判斷什麼是大機會，什麼是小機會。

對遠見的討論可以推導出哪些可測，哪些不可測，哪些可大做，哪些要小做。

什麼東西你能做？無論是資源、人還是組織建設的能力，哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的，想做、可做、能做，這三個條件都符合，才是真正該做的，這就是你的戰略。

大家想一想，很多事情你做的時候，如果不是那麼想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最後是做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心裡還有疙瘩，還做得不甘不願，最後能做成的幾率很少。

可不可做，是最重要的一點，是對機會成本的判斷。大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的淨現值夠不夠高，這是財務的分析。戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什麼。戰略為什麼難，是因為事後都沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。

但是你要思考這個問題，很多企業看著這些項目樣樣都賺錢，但是過了20、30年以後沒有養出一個大產業，這個時候如果經濟上有一些風吹草動，企業的每一個環節都會出問題。你不是用多元化的投資分散風險，而是用同樣的思路投資，實際上你建立了更大的系統性風險，因為風險都是共振的，一震就全震了。

如果你真正從戰略佈局的來想，想明白了支撐關係的話，對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。能做就是一個企業的能力，能做這方面同樣也有兩個動態的統一。

第一，能力的培養需要資源和時間投入。

一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業並不能萬能的。

第二，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。

大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你做得並不好，更不可能當這個行業的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合的時候強大的壓力，所以能做一定是一個相對概念，做不到最好。所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不好、永遠補不夠的。

所以，這是我講的兩方面，一個是時間的積累，不是所有的能力都能培養出來；另一個是培養出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做、可做、能做三者的結合，就是一個企業該做的東西，“該做”是企業的戰略。

張瑞敏講過這麼一句話：“如果這個事情30%的贊成可以賺大錢，60%、70%的人贊成可以賺小錢，90%、100%的人贊成,這個事情根本不值得做，你進去就要虧錢了。”就是這個道理，必須在戰略不明確的情況下做大投入，這樣情況下形成的能力才會比別人早、比別人好，別人才難追上你，這是資源投入的先行性。

在這個意義上，戰略的執行有很高的風險。基於這個，我曾經提煉出戰略的第二個原則“大賭大贏”，除了這個我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業投機的傾向。

真金白銀的資源投入，是講到哪資源跟到哪，這才是戰略執行最難的部分。回到講科學，研究發現，許多企業嘴上講的戰略和實際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯後一年甚至兩年，而且還會扭曲，這是戰略另外一個非常難的地方。當你對戰略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況下，敢不敢做大投入，這個投入才是後面差異化能力的源泉。

在這個意義上，另外有人提到跟戰略相匹配的一個詞“膽略”，還得有膽略才行。《左手戰略，右手膽略》一書採訪了很多的企業家，膽略也是其中最重要的環節之一，膽略往往體現在投入，戰略誰都會說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進去，這就是體現出一個企業家的判斷力、決策力和風險承受力的地方。

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