一、內控環境對於企業內部控制體系的重大意義
從簡單的層面上講，內控分為內控制度建設和內控實施執行兩個層次，兩個層次相輔相成，互相作用，而連結這兩個層次的關鍵就是內控環境。所謂內控環境，就是治理層和管理層對內部控制及其重要性的態度、認識和措施，企業內控環境在內控實施效果和效率方面起著決定性作用，如果企業管理層不重視內部控制，企業就建立不起來合理的、符合企業實際情況的內控制度，進一步，企業管理層不重視內部控制，即使建立了好的內控制度，實施起來也如一紙空文，不可能得到一貫而有效的執行，起不到應有的作用。內控環境決定了企業內控實施的基調，對於企業經營管理以至生存發展有著特別的意義：
第一，內控環境植入了企業管理層的總體意志。在日常經營管理中，領導者的風格、經營理念總是通過各種形式呈現出來，不斷灌輸到員工頭腦中，體現到員工的具體行動中。領導者重視內部控制，強調穩健經營，必然會經常組織對企業面臨的各種風險進行評估，並相應制定了具體的風險應對措施等等，這就向員工傳達了一種經營作風，避免了實際業務人員為了短期利益而違規操作，也相應減少對自身的業績考核指標產生的壓力。例如，經營人員在經營目標實現與否的博弈中，會因為領導層的經營理念而放棄短期行為，減少企業經營失敗的風險。
第二，內控環境能強化員工對控制制度的認知。對於內控制度執行層次的人員而言，明確的知道自己所處的崗位、執行的每一項流程是維護企業正常運作避免企業風險和僅僅停留在執行層次，對於內控執行的效率和效果相差甚遠。良好的內控環境營造了從管理層到執行層重視各個管理鏈條的氛圍，強化各個管理環節對於內控體系的認識和理解。特別地，在眾多企業，由於控制人工成本，在人員用工方面大多有限制，存在一人多崗的情形，甚至是一人擔當不相容崗位，在良好的內控環境中，由於管理層的重視，員工清晰地知道自己所在崗位的控制點，從內部角度會權衡個人利益和企業利益，從外部角度會權衡企業利益和外部利益，避免“不知道”而“犯錯”，就能很大程度上解決由於崗位設置上可能產生的錯誤和舞弊。
第三，內控環境能較好處理管理過程中的“灰色地帶”。日常管理中，我們通常遇到這樣的情況，辦一件事情開支10元錢可以算做“合規”，辦同樣一件事情開支5元錢可以稱“合理”，從勤儉、高效辦企業的角度來說，用合理的開支辦有效的事情是企業管理應當存在的理想狀態，也是企業管理的最終目標，但具體的規章、制度永遠無法約束人把事情做得更“合理”，這個時候，內控環境就起到一種文化導向的作用，好的內控環境，由於領導者的言行和出臺的各種措施處處傳達了高效管理的理念，領導者通常也“以身示範”，在企業形成了處處精打細算的作風，員工通常會保持與領導辦事風格一致，處理業務時能更好的將“合規”與“合理”很好的結合起來，達到高效管理的目的。相反，領導者不重視內控環境建設，從上自下沒有形成正面的導向，企業就無法形成有效執行內控制度的氛圍，員工的行為就很難向高效、有效的管理目標靠近。
第四，良好的內控環境能產生自下而上的監督力量。由於領導人已經充分表達了經營理念，這對領導人本身是一種約束，員工已經熟悉並習慣了按照內控制度規範自身行為，並自覺按照內控制度維護企業在正常的軌道運行，在出現企業企圖通過違規獲得利益的特殊情況下，會出現上下意志不一致的情形，企業內控流程會出現業務流程的執行障礙，這時企業在違規之前會有一個風險自動提示的機會，減少風險的發生。
二、當前企業內部控制管理較為突出的問題
一是內控的維護和健全主要依賴上層。一些成長中的企業比較容易出現這種情況，這類企業各項管理制度尚在建立健全中，由於人員素質參差不齊，在部分企業基層，內控仍停留在執行層面，內控的維護和健全缺乏原動力。筆者所在的企業就屬於此類，我公司採用三級架構、兩級法人的治理結構，作為治理層的總、分公司相對集中，直屬企業數量眾多且分散，還承擔了國家許多重大的政策任務，直屬企業的執行效果顯得非常重要，特定時候會出現“一棋下錯、滿盤皆輸”的局面。因此，治理層非常重視企業內部控制的完善和執行有效性，但從這幾年內控的維護和修訂情況來看，直屬企業都已經建立了符合本單位的內控制度，在實際業務中能夠執行絕大部分控制制度，但來自企業管理方面的風險的防範絕大部分還是依賴員工職業道德和行為習慣，建立和完善內控制度主要還是依靠治理層即總公司，往往是外界或內部出現了風險苗頭或者風險事件，治理層開始意識到業務流程的漏洞或管理的風險點。應當說，良好的內控體系完善是來自基層日常管理的需要，它是完善企業整個內控體系的基礎，是內在動力，缺少了內在動力，內控的完善或多或少顯得滯後和低效。
二是內控管理的成本效益關係未能較好兼顧。部分企業為了做到“現代化”管理，在內部控制方面花了大量的人力、物力，一些集團化的公司組織了專門人員，自上而下發布內部控制指引，每年或相隔幾年對內部控制進行修訂，並大範圍內印刷，為了能最大限度達到“同一人不能擔任不相容崗位”的要求，很多企業還增加了管理人員職位，內控管理大幅增加了企業運行成本。從內控對企業管理效率和效果來看，以央企現行管理模式為例，在很多企業中，從每一年外部審計要求的內控自我評價，到事務所出具企業內控評價報告，到企業對內控存在問題的整改，內控的執行情況及反饋工作目前絕大部分成為單純的財務工作，企業一線管理人員對內部控制的理解和認知還處於初級階段，各部門或部門之間很少就企業內部控制管理現狀及管理效益進行充分溝通、評價、改進。所有這些都表明，我們為內控所做的工作量沒有對於內控對於企業起到的應有作用，內控還未能完全達到優化企業管理的目標。
三、對如何優化企業內控環境的幾點思考
一是企業管理層應著力加強對員工誠信和道德價值觀的溝通和落實。管理層應建立符合企業實際情況、專屬於企業獨特文化的價值體系，這種文化價值的作用在於凝聚所有員工的才智。一方面，管理層的言行就代表了企業所崇尚的價值觀，管理層在日常的言行中要注重向員工傳達班子的管理意識，在管理總要滲透班子誠信經營、穩健操作的理念，在宣傳正面思想的同時，明確指出違反這些理念對於企業和個人的危害以及由此帶來的懲罰，良好的內控環境是人人敬畏制度，遵守制度，並享受由此帶來的好處；另一方面，管理層要加大實物載體的文化宣傳，實物載體的文化宣傳好處在於正式的文本往往能體現領導人對某一事項的重視程度，對於員工領悟企業文化起到系統歸納的作用。
二是管理層應當重視各崗位人員的勝任能力。這種勝任能力一方面是在技術層面是否有相應的專業知識，另一方面是思想層面是否能夠適應糧庫獨特的企業文化從而遵守各種管理制度，當員工明確了自身崗位的具體要求的時候，有利於員工自我督促，自我向崗位要求靠攏。相反，如果領導者對勝任能力放任，員工會放鬆自我，放鬆對制度的執行。離開了勝任能力，企業就無法形成來自內部的內控執行力量。
三是管理層應當重視授權的適當與充分。內控制度設置的基本理念包含了通過權限制衡、各司其職、互相牽制來防範企業風險，以實現企業治理層的管理意志。內控制度建立起來後，領導者的授權就顯得非常重要，授權除了體現其參與具體業務的程度，還有一個功能就是權限互相牽制。適當的授權，可以使各個部門各行其職，提高效率。授權不當可能造成部門制約失衡，部門之間具體任務和責任互相推諉，很難實現按照既有的程序辦事情。授權不當，還可能造成員工很難自覺承擔責任，大小事情均要等待領導人拍板，久而久之失去了獨自處理業務的職能，內控制度形同虛設。
四是企業管理層應當重視企業有關用人制度的各項政策。員工錄用應當嚴格遵守國家和相關部門招錄員工的相關規定，不存在領導人的個人偏向，對於在職員工應當分別崗位建立員工培訓計劃，讓員工有成長的途徑，對員工的工作和貢獻的獎勵按照統一的標準落實到位，提升人員是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，為員工營造了一個公平、公正的工作氛圍，員工自然願意自覺執行和遵守各種內部管理措施，內控制度將得到不折不扣的執行。
總之，優化內控環境是企業內部控制體系富有生命的前提，而這些還主要依賴於企業管理層整體素質的不斷提高，並根據企業實際業務的發展而不斷創新。
轉自：風險管理智慧
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