企業價值觀商業模式
企業想要做強，靠的是產品；想要做大，靠的是運營和組織；但是企業想要做長久，就要靠文化。企業的使命、願景和價值觀，才能支撐企業做強、做久，才能保證業務持續成功。這是好未來創始人張邦鑫在“混沌大學”講課時提出的觀點。
好未來是一家知名的中小學教育機構。張邦鑫認為，大多數企業的價值觀都很類似，如果沒有很好地傳達給員工，就會失去價值。那企業應該怎麼形成自己的價值觀，並且把這個價值觀很好地傳達給員工呢？張邦鑫結合好未來的做法，回答了這個問題。
首先，我們看看價值觀是怎麼來的。張邦鑫認為，“價值觀從本質上來說可能根本不是文化，而是你的商業模式”。好未來的價值觀就是從商業模式中提取出來的，這種價值觀很容易落地，因為你的業務就是這麼做的，所以不用培訓，員工就知道怎麼做。接著，張邦鑫總結了好未來價值觀的形成過程。
好未來的價值觀有四個詞，分別是“成就客戶、務實、創新、合作”。
先說“成就客戶”這個價值觀。張邦鑫說，好未來成立以來就有一種商業模式，叫做“免費試聽，小班教學、隨時退費”。家長可以聽課，不滿意隨時退錢，這對家長來說沒有任何成本，所以如果教學沒做好，家長就會退錢，公司就要承受損失。好未來用這樣的方法，倒逼公司把教學質量做到極致。“成就客戶”這個價值觀就是這樣提煉出來的。
所有員工到公司來的第一天，都會被告知三句話：第一句話是，教不好學生等於偷錢和搶錢；第二句是，不是靠口碑招來的學生我們不受尊敬；第三句是，和客戶不親的學校沒有未來。很多人聽了之後有壓力，但好未來在衡量教學品質的時候，真的是這麼做的。
“務實”這條價值觀，也是從業務中總結出來的。張邦鑫說，好未來做公司的第一個想法，就是做小而美的公司。雖然擴張一個學科，收入能漲百分之幾十，但好未來堅持不擴張，先把產品打造到極致。好未來在北京做到5萬學員的時候，只有數學一個學科，數學做到第一了，才開始做理科，理科做到第一才開始做英語，英語做到數一數二時，才開始做語文。好未來認為，“做強比做大更重要，質量比數量更重要，要不然就別做，要做就做到第一名”。
“創新”也來自於好未來的實踐。好未來很長一段時間都不做英語，就是因為新東方在英語這塊已經很成熟了。另外，張邦鑫說，好未來不會簡單照搬照抄，而是要做相反的事情，新東方教大學生，好未來就教中小學生；新東方教大班，好未來就做小班；新東方教英語，好未來就做數學。雖然看起來很偏執，但後來證明效果不錯。好未來給員工總結了一句話，叫“不怕做不到，只怕看不到，不怕看不到，只怕看不懂”。張邦鑫認為，企業不夠創新，通常是缺乏視野和不夠虛心，如果只有一個原因，那就是不夠虛心。
最後一個價值觀是“合作”。好未來學科增加了之後，分校和事業部也變多了，有時候會互相打架，這時候好未來開始思考合作的重要性。好未來用一句話來解釋合作：“跳出兩級來看，矛盾自然消失。”比如，當事業部之間有衝突時，張邦鑫就會讓事業部的人跳出自己的位置，站在公司的角度看，去思考這個事對公司有什麼貢獻，對行業有什麼貢獻。當雙方都站在這個角度看問題的時候，很多矛盾和衝突就自動消失了。
好未來還有一句話叫“手伸出100%，一切問題都能解決”。意思是說，理想狀態下，大家心裡期待的合作都是“一人一半”，每個人付出50%，合作就達成了。但實際上，有的人會做多一點兒，做到70%，有的人會做少一點兒，只做30%。但是，一個善於合作的人，當別人做了50%的時候，他會做50%；別人做20%的時候，他會做80%；別人不做，他就做到100%；別人的手往回縮了30%，他就往前伸130%，不管怎樣都確保達成合作。這樣的人，最完美地實踐了“合作”的價值觀。
那為什麼好未來會形成這樣的價值觀呢？張邦鑫自己總結了三個原因。
第一是因果。張邦鑫借用了佛教的一個說法，叫“眾生畏果，菩薩畏因”。意思是說在芸芸眾生中，大部分人都害怕壞的結果，但菩薩，或者是有智慧的人，會害怕出現不好的原因。在好未來的發展過程中，張邦鑫用的也是這種思維方式，與其擔心不好的結果，不如擔心不好的原因。比如，“成就客戶”是原因，當選擇權在客戶手裡時，會倒逼企業做得更好，客戶就會給企業一個好的結果，介紹更多的客戶。“務實”是原因，當企業認為做強重要的時候，做大就出來了；當企業認為質量重要的時候，數量就出來了。“創新”是原因，重視創新，好產品就會層出不窮，從而帶來好的業績和對手難以企及的競爭力。“合作”也是原因，當我們給他人做貢獻的時候，他人會自動和我們很好地連接，會回報給我們更好的資源。
第二是長期。張邦鑫認為，所有的成功都需要時間和耐心，所以，好未來的價值觀，都是基於長期能贏的解決方案。“成就客戶”是讓客戶先贏；“務實”是做質量、做強、做內在；“創新”“合作”都是站在長期的角度，短期來看，全是投入、全是付出。
第三是平衡。從長期和因果來看，沒有白佔的便宜，也沒有白吃的虧，這叫做平衡。當企業想做強的時候，不可避免地會做大，當企業想做質量的時候，數量也會起來。但是，一個越來越大的組織如果沒有精心的管理，效率一定會變低。好未來的做法就是打破平衡。比如，當某個項目做得很好的時候，好未來就開始在內部扶持一個對手，不讓自己活得太舒服。好未來的另一個做法是積極地定義負面問題。很多壞事出現，都是因為組織內部出現了沒有被發現的問題，所以當負面問題出現時，好未來會積極地定義它，去思考怎樣把一個負面的事情變成正面的，怎麼把一個消極因素變成積極因素。
最後，張邦鑫認為，價值觀一定要考核，不考核等於沒有價值觀。好未來考核價值觀的時候，會進行一個量化評級，通過打分，形成一套人才評價機制。比如在某個價值觀上，得1分是什麼樣的人才，得5分又是什麼樣的人才。然後在內部進行一個劃分。
能力和價值觀都很強，業績做得好的人，是“千里馬”，這樣的人可以跟公司長期走下去；能力很強，價值觀不好的人叫“野狗”，這樣的人要開除，而且開除的時候，要讓全公司的人都知道；還有一種人叫“花貓”，價值觀很好，但是從來不出活兒，現在創業就像打仗，所以這種人也不能要；最後一種叫做“耗子”，價值觀和業績都不好，這種沒有貢獻的人很容易被發現，也會被開除。張邦鑫說，每個公司的業務不一樣，可以根據自己公司的情況做一個體系，關鍵在於，這個體系就是要讓公司裡的人都明白，公司不僅看業績，還要看大家的價值觀是不是一致。
以上就是好未來創始人張邦鑫對企業價值觀的看法和總結，希望對你有啟發。
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