鳳凰時尚育兒生活

自2016年新零售概念提出以來，在新零售概念是真是偽的爭議聲中，新零售業態層出不窮。面對這個被稱為萬億級的大市場，新零售從業者又會如何應對市場的各種變化？它下一步發展方向在哪裡？每一家企業對新零售的理解都不一樣，答案也各異。

　　在近日由全球未來科技大會組委會主辦，上海市互聯網協會、艾媒諮詢集團承辦的“2018全球未來科技大會”上，來自新零售行業上下游產業鏈的企業就新零售未來發展進行了深入討論。

(圖為大會現場)

　 加入阿里之後，餓了麼：不想做只是送外賣的企業

　　對於企業而言，新零售帶來的是一次產業升級的機遇。今年以來，在阿里生態資源加持下，餓了麼新零售業務正進一步向縱深發展。

　　“餓了麼加入阿里，未來會成為阿里本地生態的重要入口，目前我們這個事業部負責落地執行餓了麼和阿里大生態新零售的結合。”餓了麼新零售事業群戰略官付春龍在上述大會上表示。

　　7月5日，阿里巴巴零售通和餓了麼正式宣佈戰略合作計劃，雙方將對遍佈全國的天貓小店進行聯合運營賦能。一方面，零售通會幫助他們更便宜進貨、更科學地管理店鋪，另一方面，餓了麼會為其提供線上銷售平臺，蜂鳥配送提供24小時本地即時配送服務。

　　作為國內主要的外賣平臺之一，加入阿里生態圈之後，餓了麼有意往新零售方向擴展。據悉，餓了麼一方面會加入更多零售品類，比如水果、生鮮、藥品、鮮花等，同時會進行銷量的升級，依靠數據驅動，以用戶為中心，推動線上線下的融合。

　　在付春龍看來，餓了麼當下面對的最大挑戰是建立起本地生活服務品牌的定位。“在消費者心中，餓了麼還是送外賣的，我們應該改變這一形象，逐漸擴充到本地生活服務的更多品類。如何在融入阿里生態的過程中，儘快和阿里生態的零售板塊業務進行融合，是一個非常大的挑戰。”他說。

(圖為《人工智能崛起，新零售走向何方》高峰對話現場)

　 餓了麼想要趕上新零售的大風口，藉助阿里的資源優勢顯然是一個明智之舉。據悉，從今年4月份開始，餓了麼就與零售通在杭州展開了試點合作。有報道稱，在餓了麼上線的杭州天貓小店，試運營1個月的交易額增長3倍，可樂、啤酒等爆款銷量增長10倍，單店的外賣交易額已跟線下持平。

　　線上線下怎麼打通？最直接的媒介就是人臉

　　如何把線上和線下打通，一直是新零售發展的核心問題。隨著人工智能的飛速發展，各類新零售的技術服務提供商們提供了不同的解決方案。本次大會上，雲從科技副總裁張立給出了一個答案——“線上線下打通最直接地媒介就是人臉”。

　　在新零售的戰場上，做得好的大多是那些有效融合了線上和線下的玩家。比如2016年6月宣佈與京東達成戰略合作的沃爾瑪，通過深度融合，優勢整合，山姆會員商店、沃爾瑪官方旗艦店及全球旗艦店上線京東平臺，並開通了京東到家業務。這讓沃爾瑪獲得迅猛增長的線上業務，其也在全球品牌100強榜單中位列零售品牌的第4位。

　　在張立看來，可以藉助人臉識別技術來打通線上線下，幫助商家更好的銷售商品給有需要的消費者。“人臉是唯一的身份特徵，可以來完成各種交易，這是接下來新零售發展可以嘗試的一個方向。”張立認為。

　　可以想象這樣一個場景，當消費者走進門店的時候，藉助人臉識別就可以對消費目標進行分析，進而輔助開展精準營銷。肯德基在中國門店裡已應用了天貓新零售人臉識別、自助點餐技術，被稱為“微笑支付”。

　　除了雲從科技之外，一些科技公司也在加快人臉識別在新零售領域的應用。2018年，曠視科技就試圖搭乘新零售的快車，與國內便利店數字新零售賦能商——鮮生活達成戰略合作，共同成立人工智能新零售研究院。

　　開為科技的“夢之屏”的人工智能產品終端也在全國的便利店加速落地。這套以“夢之屏”終端為基礎的人臉識別會員系統，去年10月正式投入運營。

　　依靠人臉識別技術，開為的屏幕終端可為每位顧客建立人臉會員ID，首次建立人臉ID時，顧客需要掃描屏幕上二維碼關注便利店的微信公號，即可完成人臉ID與微信ID的綁定。

　　社交用戶將突破3.1億，社交電商崛起

　　2018年以來，社交電商崛起，成為新零售領域發展的一大亮點。拼多多赴美上市，展示出社交電商市場的巨大潛力。

　　“移動互聯網興起之後，微商發展迅速，但是微商屬於個體群體，會存在種種約束，像拼多多這樣以正規軍的身份來做社交電商更有發展機會。”艾媒諮詢CEO張毅表示。

(圖為廣東省互聯網協會副會長、艾媒諮詢CEO張毅)

社交電商的興起憑藉的是國內社交用戶規模的迅速增長。數據顯示，2015年整個中國社交用戶整體來說不到1個億，有業內人士預測稱，到了2018年這個數據一定會突破3.1個億。

　　通過視頻、網站等社交化渠道，企業可以更有效的捕捉消費需求。一位視頻直播領域從業人士表示，現在企業也意識到，藉助社交化媒體貨新媒體的方式，能夠更多的影響到客戶的溝通和認知。

　　艾媒在《2018Q1中國社交電商行業市場研究報告》中指出，社交電商用戶以年輕群體為主，30歲以下用戶佔比六成，其中24歲及以下用戶佔比31.8%。

　　目前社交電商行業發展還未成型，不過如拼多多這樣的玩家已經在分割阿里和京東的市場份額。上述報告還顯示，目前國內社交電商的主要模式可分為社交內容電商、社交分享電商以及社交零售電商，小紅書、禮物說、洋蔥OMALL可以依次歸類。因模式不同，這些社交電商看似各自發展、互不干擾，但實際上隨著背後的投資脈絡逐漸清晰。

　　小紅書上一批明星和網紅的“帶貨”能力，已顛覆了人們對商品銷售模式的固有認知：藉助社交分享，原本的電商平臺色彩被削弱，但實際促成的消費行為卻在不斷增長。

　　目前，騰訊、阿里、京東等巨頭皆嘗試佈局社交電商，隨著巨頭的加入，社交電商的陣營勢必會不斷壯大。

投資界

在2016年雲棲大會上，馬雲首次提出“新零售”概念，純電商時代很快會結束，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”。這就意味著零售業的發展已進入了一個全新的時代。

過去的這一年多時間裡，無論是傳統零售企業，還是新崛起的零售模式，都引起了社會各界的高度關注。

行業深度變革，洗牌精心動魄。巨頭縱橫捭闔，傳統大佬摸索轉型，後起新秀風生水起……零售行業跟自然界的萬事萬物一樣，上演生長、蛻變、衰亡的景象。

新零售到底是什麼？新零售該怎麼做？與傳統零售有什麼區別？

在新零售概念提出不久後，阿里巴巴集團CEO張勇在“2016新網商峰會”上，曾解讀過新零售的未來，《零售老闆內參》根據張勇演講梳理了新零售的10大趨勢，以及給出《零售老闆內參》的新零售定義。

1.新零售核心：重新構架人、貨、場的關係

整個商業的發展走向新零售，在圍繞著人、貨、場的重構，特別是人、貨、場當中所有商業元素的重構，是今天走向新零售一個非常重要的標誌，它的成功與否其實核心就是我們圍繞這些人、貨、場商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。

2.內容供應鏈：內容引導商品消費

未來的內容化，是整個新零售當中，跟消費者觸達整個消費資訊內容化和多媒體化是整個過程必不可少的階段。這對所有商家能力是一個巨大的挑戰，因為，好的商品生產者，未必就是好的內容生產者。

大量的社會化的內容生產力量正在蓬勃發展，而這些力量已經構成了整個未來新零售生態一個非常重要的新興力量，會發生越來越重要的作用。

3.商業生態重構：合作伙伴必須發生新反應

走向新零售過程當中，整個商業生態中各個合作伙伴必須發生新的反應，包括品牌商和渠道商的關係，品牌商和零售商的關係，零售商和商業地產商的關係，品牌商和物流商的關係和服務商的關係，都必須發生某種意義上的重構。整個商業組織之間，會發生非常劇烈的變革。

4.新零售致勝關鍵：對消費者的洞察和快速反應

今天隨著互聯網的發展，特別是隨著互聯網人口跟消費人口充分普及和重疊，今天走向新零售非常重要的一個標誌，其實整個渠道關係，商品生產者和服務者的關係、商品生產者和消費者的關係會發生很多的變化，今天完全可以運用互聯網形成一個扁平網狀的渠道關係，形成最直接的消費者洞察，而這些信息能夠更好的去服務真正的商品設計者、商品生產者、品牌創造者，能夠打造更好的品牌，生產更滿足消費者現在需求的商品。

對消費者的洞察性和與此產生的快速反應能力是今天在市場致勝的關鍵。

5.商業變革：流量紅利時代一去不復返

過去的一年，整個阿里電商平臺上一些商家都在說：現在生意越來越難做，流量好象比以前少了點，流量下滑，我這生意怎麼做？

這是今天我們共同面對的現狀，無論從平臺來講還是從每個商家來講，互聯網時代、電商依靠流量紅利的時代已經過去了，今天我們整個進入整個商業變革的深水區，進入到真正商業元素重構才能更好發揮效率的深水區。拉一批線下好賣的貨放到網賣一賣，利用網上流量紅利輕易能夠觸達終端消費者，更高效的排除掉中間環節把貨賣掉，這樣一個時代正在過去。

6.消費升級：關鍵在於抓住消費者口味變化

今天消費升級是大家都在說的一個話題，其實消費者是越來越難伺候了，為什麼？因為消費者口味越來越多樣化。

商家怎麼樣抓住消費者口味的變化，捕捉到消費者的洞察？不但能夠獲得這些有價值的資訊和情報，最終能夠化成企業供應鏈的能力，能夠以一個柔性供應鏈快速去反應，真正能夠及時生產出消費者試銷對路的產品、他們喜歡的產品。

7.百貨公司同質化：真正懂貨的沒有幾個

所有的百貨，走進去，一樓是化妝品櫃檯，二樓是女裝，三樓是男裝，每個品牌要有一個面積，裝修的美美的，同時百貨公司也裝修的美美的，消費者到底是消費商品還是消費裝修？消費者的瀏覽效率到底是以格子鋪去瀏覽、以櫃檯去瀏覽？還是能夠形成一種真正高效的商品接觸方式和瀏覽方式？一種場景瀏覽的方式？

8.利益分配機制：將打破現有既得利益者格局

在線下零售業態當中，正在發生很多微妙的變化，而這個變化，特別需要商家和品牌商家、平臺共同來努力，來完成這樣的重構。

毫無疑問，這樣的重構不可能讓所有人都滿意，不可能讓現有既得利益者都滿意，如果這一切不變化，要考慮消費者是不是更滿意，商業的效率是不是更提升？

而這中間一定要進行一些建設式的創新，能夠使原來的利益分配機制走向一個新的利益分配機制。這是我們今天看到的商業組織之間發生變化的非常重要的一點。

9.全渠道思維：線上線下一體化經營

整個新零售下一個階段展非常重要的一點，是越來越多的商家，已經不僅把互聯網看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經營。

判斷是不是真正走到了新零售的時代，或者這個企業能不能走到這個階段，非常重要的一個標誌，是我們能不能在全渠道範圍內，不管是線上還是線下，不管是哪個銷售通道，都是可以被識別的、我的客戶（消費者）都是可以被識別的、我的客戶都是可以被觸達的、我的客戶都是可以被洞察的、我的客戶都是可以被服務的。

10.大數據支撐：每個企業都要變成數據公司

走向新零售非常重要的一個標誌，就是要完成可識別、可觸達、可洞察、可服務，最終每個企業都要變成一個大數據支撐的公司，每個企業都要變成一個數據公司。不管你是一個零售企業還是一個品牌企業，每個企業都必須走向數據公司，才有可能走向新零售。

在這一年多的時間裡，圍繞新零售的實踐、熱點層出不窮，無論面對未來零售業同仁還有多少困惑，過去的這一年多都是值得回味和紀念的。

《零售老闆內參》認為，新零售就是以數據驅動為核心，在全渠道的場景下，滿足消費者個性化需求。

在各種“新物種”、新概念的掩護下，新零售的探索已經出現了一些方向和眉目，包括一些值得堅持的方法和值得探討的問題，歡迎持續關注《零售老闆內參》在今日頭條悟空問答的後續回答。

零售老闆內參

2016年10月，我剛好在杭州云溪小鎮參加了這次名為“飛天”的盛會。

有圖有真相，先上張圖片。

2014年的時候，馬雲提出了生鮮電商的概念，當時的生鮮企業瘋了一樣的湧入電商領域，當時的我也正好身在其中。

也正好目睹了生鮮電商一片一片的死去。死去的原因，也是因為生鮮產品的特殊供應鏈的原因。

2016年，我去參加了雲棲互聯網大會，聽到了馬雲講的“新零售”，當時我的其實並沒有對此有一個很深的理解。

但是，當我回去仔細的想過以後，發現，這是一個號令天下莫敢不從的大動作。

我們就來一步一步分析零售行業模式的演進吧

我們講供應鏈、供應鏈，其實供應鏈的核心就是三流：產品流、信息流、資金流。

對於零售，其實是在供應鏈的最末端，直接面向消費者的。

對於末端來說，從商品的最上游（廠家）到最末端（零售門店）之間的各個環節（傳遞供應鏈三流）尤為重要。

在電商還沒有出現之前，零售行業的工業鏈是通過分級代理的模式，一層一層的實現三流的傳遞的。

在傳統的供應鏈中，工廠接收訂單和定金後組織生產，交貨給總代理後，總代理簽收付全款，總代理的銷售計劃，又是根據分級代理的數據或者訂單來的，分級代理又是通過銷售終端的數據或者訂單制定的採購計劃。

最終消費者是走到零售的終端處，挑選商品，看中後付錢，拿走商品。可以說消費者自己實現了三流傳遞的過程。

而串聯從工廠到終端各個環節的產品流、數據流、資金流的，就是物流。物流承載了運輸商品、簽收和回單、代收貨款的功能。

傳統零售業本來過得挺好的。但是有一天，電商殺進來了，顛覆了傳統零售業的這種模式

電商通過互聯網平臺來傳遞信息流，通過第三方支付工具來傳遞資金流，通過快遞來傳遞產品流，所以能夠實現直採直銷，完全砍掉了各級代理的利潤，價格上獲得了巨大的優勢，再加上快遞行業的發展。

因此，完全乾掉了原有的零售供應鏈體系，使得零售行業一蹶不振。

但是隨著快遞成本以及電商平臺的成本的不斷上升，以及電商平臺的競爭壓力。電商的價格優勢越來越不明顯了。

因此，馬雲就又開始想點子了。由於積累，各個電商平臺其實都獲得了大量的上游資源（廠家）。

那我們可不可以從此處著手做點文章呢？

於是，新零售出來了，還是一張圖來解釋新零售吧

電商之所以能夠成功，是因為它省去了中間環節，實現了低成本，但是隨著電商平臺的成本的上升，電商的成本也越來越高。

電商能節約成本，是因為互聯網和快遞打通了電商和消費者之間的全過程。

那我們可不可以通過互聯網和物流打通廠家和零售門店之間的全過程，從而實現零售行業的復甦呢？

於是，新零售就出現了。

新零售通過互聯網平臺+互聯網支付工具+物流，實現了門店直接向工廠下單，工廠生產後，將貨物直接儲存在新零售平臺所管理的倉庫內，按照訂單規劃物流，直接送到零售門店。

零售門店也可以通過多種渠道進行銷售，可以與快遞結合通過新零售平臺做線上銷售，也可以線下直接體驗銷售，平臺的活動就可以完全的貫通線上線下，成為一個共享的經濟體。

這種互聯網的模式，就是新零售了。

新零售的出現，勢必會帶來一輪新的線下消費的熱潮，所以說，馬雲說他要復活零售業，也並不是一句空話。

至於由此衍生出來的什麼無人超市、這些，他們只是一種新零售終端的展現形式而已，在沒有打通零售終端和廠家的數據流，產品流，資金流的情況下。一個玻璃房子，一個刷臉支付就說自己是新零售？呵呵。

會技術的葛大爺

不是開個便利店能移動支付收集消費數據就叫新零售，也不是開個超市搭上商品配送或餐飲化就是零售新業態！

有些新零售，太過生搬硬套了！

最近有讀者留言，說調戲電商自從馬雲推出“新零售”的概念，我們就一直“懟”馬雲啊……

其實，也不是“懟”，而是戲哥對於馬雲的“新零售”概念不滿意，覺得不夠完整，容易以偏概全，把大家帶進坑裡。

為啥呢？我們先來看看以馬雲為代表的互聯網精英們是如何來看待這一波大零售創新的：

“新零售”教父馬老師強調“大數據”、“雲計算”等創新技術：未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大數據、雲計算等創新技術，構成未來新零售的概念。

阿里巴巴集團CEO 張勇的主題思想則是：利用互聯網的思想和技術重構人、貨、場。

目前使勁兒開線下店的小米創始人雷軍則強調“效率”：不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率，只有改善效率，中國的產品才會越來越好，中國老百姓的購買需求才會極大地釋放出來。

對了，還有體驗，但更多人追求的是更智能、更新奇、更好玩……而不是創造和滿足新的需求。

他們把創新的視角指向了技術、服務、效率，這些未來的零售業或許都需要應用，但科技創新和把電商服務賦能線下，究竟能否跟上並滿足消費者的需求變化？

比如，大數據對於零售效率的提升究竟有多大幫助？

大數據對消費者選擇進行統計，或許有利於實現“精準化服務”。最直接地，就是提高效率，減少浪費。試想一下，至少庫存會減少不必要的浪費，但這個技術創新應用即使有效，也只是小幅度的效率提升，我們怎麼能說這就是新零售呢？

另一點可能的作用是收集大數據，形成了“個人選擇偏好”的數據化。比如餐飲企業，已經通過電子菜單，對消費者進行了“個人選擇偏好”的數據收集。

又比如體驗，本身就有好玩的趣味。但好玩、智能、新奇就是消費者需要的嗎？

這讓戲哥第一時間想到了“虛擬試衣間”。試衣服這件事，的確是消費者的痛點：線上沒法試穿，線下試穿要排隊進試衣間，但虛擬試衣間和VR技術在電商的應用，真的可以解決這個消費體驗上的痛點嗎？

至少戲哥目前認為，VR技術，仍然不能取代線下試穿，真正重要的服裝，消費者可能依然會選擇真實的試穿效果來決策消費，而既然來到了實體店，為啥要“虛擬試衣”呢？為了便利？為了便利我就不來實體店買衣服了！

還有Amazon Go希望利用科技改變新的線下購物體驗，其準確性如何，還需要時間才知道，但是通過一系列的組合人工智能技術，亞馬遜要帶給你更便利的體驗，這種創新是新零售嗎？

戲哥不這麼認為，大家要知道，亞馬遜開的畢竟是便利性超市，而無需排隊，隨時選取商品這些體驗的打造是必須的，應該的，亞馬遜只不過想通過技術來打造出這種消費體驗的“升級版”而已，也就是本該如此但過去無法達到的“體驗”。

這與硬生生的打造一個技術創新的“體驗”，其邏輯完全不同。

怎麼做才叫大零售？

而調戲電商提出的大零售概念，其實本質上是希望商家更關注零售創新的本質：有什麼是我們現有的零售業態和模式所沒有滿足的需求？什麼是我們還沒有做到和達到的服務水平？

這裡隨便舉幾個例子，供大家一同思考：

比如賣手機這件事，如何做到線上給線下賦能，線下不再靠銷售員的“忽悠”？

過去，廠商在線下開店，除了賣貨本身，目的是可以跟消費者直接建立聯繫，瞭解消費者的需求，同時根據消費數據調整供應鏈，甚至指導產品升級換代、定價策略、配色決策等等。

這件事情，電商能否通過大數據和資本運作，整合資源，與各大手機品牌商合作逐步將線上店與線下門店實現商品服務的“互通”，也就是線上線下一體化運營？

能不能做到有一天品牌商不用再考慮太多線下開店的事情，通過與線上線下一體化運營的全新零售渠道的合作，就可以憑藉產品本身的競爭力和相同規則下的營銷運作達到自己的銷售目的，並能夠為品牌提供完整的用戶數據，進一步研判生成用戶畫像。

我想這是有可能的，這個時候，大數據本身，才有了“新”的意義。

又比如，對於城市人群而言，消費者的時間機會成本更高了，更加追求便利，這方面主要側重即時消費和體驗性消費兩大類，我們能不能摸索出更符合這一需求趨勢的消費場景和服務呢？機會應該有很多種：

純粹的即時性消費，早就有便利店餐食，現榨橙汁、現磨咖啡和最近火熱的手機充電寶租賃等。

體驗性消費，從便利性考量，現在拆分出瞭如自助健身、迷你KTV等新的業態。

這些零售創新其實並不那麼“新零售”，既不大數據，也不雲計算，更沒有電商體系的物流作為支撐，只要能夠做到成本低效率高同時快速佈局連接消費者，這個零售創新模式就可以成立，生根發芽。

最後，戲哥只想說，不是開個便利店能移動支付收集消費數據就叫新零售，也不是開個超市搭上商品配送或餐飲化就是零售新業態，更不是把大數據、雲計算、電商物流打包在一起和線下店結合就能夠顛覆零售本身的規律。

一切，都要看消費者想要的服務和體驗，你是否get到了，是否能夠創新性的滿足需求。

調戲電商

說到零售產業，幾乎每一箇中國人都是非常熟悉，因為在中國幾乎每個人從記事開始就會和零售產業打交道，中國人最常說的一句話就是“我的孩子都已經大到可以去打醬油了”，這句話其實就是中國零售產業深入大家生活方方面面的一個最好的縮影，然而，零售產業曾經有個說法，這就是“馬雲過後寸草不生”，因為電子商務的發達，中國的零售產業可以說是遭遇了重創，在所有人都以為零售產業已經行將就木的時候，零售業卻又成為了中國互聯網的第二春，阿里、騰訊、京東、蘇寧各大互聯網巨頭紛紛衝回線下，在零售領域掀起了一輪又一輪互聯網大戰，為啥已經被我們拋棄的零售業又成了互聯網巨頭的香餑餑，這裡面原因何在？

一、線下零售業的互聯網混戰

在中國互聯網領域，我們一直都有一種說法，這就是中國互聯網意味著BAT，也就是百度、阿里、騰訊三大巨頭，百度作為中國最大的搜索引擎和另外兩家似乎有著一些差距，所以說零售一般我們很少提及百度。而除了百度之外，從2017年開始，阿里和騰訊可謂是混戰不已，大量原先我們耳熟能詳的實體店紛紛投向阿里、騰訊兩大陣營，原先波瀾不驚的線下零售市場可謂是一片血雨腥風。

從2017年開始，阿里系可謂是風雲再起，在其入股蘇寧雲商之後，阿里完全私有化了銀泰商業，224億港幣拿下了高鑫零售（歐尚、大潤發），佈局攻克了三江購物、新華都，在家居領域拿下了居然之家，戰略合作聯合百聯集團，新零售佈局有了盒馬鮮生，如今又拿下了餓了麼，可以說零售領域幾乎每個角落都有阿里的身影。

作為互聯網的另一極，騰訊當然也是不甘落後，騰訊和京東的合作自不必說，這個線上第一大B2C巨頭早就是騰訊系的主力干將，而永輝、沃爾瑪、家樂福也都是騰訊陣營中的主力，美團作為騰訊系的另一大巨頭，如今左攻打車，右拿外賣，上做點評，下收摩拜可以說是業務全面，每日優鮮更是直接對標盒馬鮮生，海瀾之家則在男裝領域和騰訊互為犄角。

AT兩極的瘋狂佈局，讓整個零售市場可謂是風雲再起，所有消費者似乎都有了一個疑惑，不是說實體店都要被馬雲消滅了嗎？馬雲到底葫蘆裡賣了什麼藥？

二、互聯網巨頭到底看中了零售什麼？

馬雲和馬化騰如此瘋狂佈局零售產業，的確是讓很多人有些摸不著頭腦，然而作為中國經濟界最聰明的兩個人他們的佈局絕不會是拍腦袋決定的，那麼這樣的產業佈局，其實是這幫人看中了零售的核心。著名加拿大經濟學者道格·史蒂芬斯在其著作《正在消失的門店：新零售革命的未來之路》中給出了一個答案：購物行為最好的地方在於總是可能讓人提要意義的發現時刻，狩獵和尋獲寶藏的刺激感會讓我們無法自拔。

中國的互聯網巨頭其實都發現了這樣的問題，這就是在電子商務領域，中國電商增速可以說是迅速下降從2014年的50%降到了2017年的20%，這樣的降速其實讓很多電商企業都發現了自身的瓶頸。而在我們的生活之中，雖然手機、電腦等互聯網終端讓我們的生活日益與科技相連，日益受到數據的驅動，但卻使我們的世界變得更加的孤立，我們都學會了在微信朋友圈裡麵點贊，卻不知道社交網絡並不會擴大我們的朋友圈，而會讓我們自己和我們不喜歡的東西越隔越遠，對於大多數中年人來說抖音是何物其實沒人知道，快手是什麼大家很難想的明白，00後使用的QQ其實大多數中年人早就放棄了，網易雲音樂所提供的音樂並不會拓寬我們的皮內，卻總是向我們提供我們之前選擇的曲子。這個現象在大多數的資訊、媒體、社交、娛樂平臺上都在反覆出現。

我們經常會發現，我們因為某些特殊的需要在電商平臺上買了一個東西，然而之後的幾個月甚至幾年之內我們都會受到大量關於這些東西的廣告，實際上在電商領域數據不僅會產生價值，甚至會產生謬誤，因為數據已經成為了禁錮我們的枷鎖，過分依賴於大數據的購物方式，讓我們的購物體驗變得麻木不仁，購物逐漸失去了意外發現的快感。

其實購物的真正樂趣在於相關性和隨機性的有機結合，作為購物者我們希望自己能夠有著自己偏好的產品，但是同時我們也渴望驚喜，希望遇到自己不知道的但卻卻喜歡的商店，不明白卻意外著迷的體驗，當電子商務充斥了我們的生活之後，我們的生活變得越來越可以預知而且無聊。正如喬布斯生前說的那句經典名言一樣：在線購物的一個缺點是它讓人覺得這種體驗是無聊的、孤立的，顧客在這樣的環境中一定會逐漸厭倦。

而反觀實體店呢？大家有沒有注意到，某個店鋪一旦空了幾分鐘，但是隻要有一些消費者進來，那麼更多的人就會立馬被吸引到這個空間中來，這就是購物的社會性特徵，在人類幾萬年的進化過程中，最清楚、最直接的社會認同才是人類發展的動力。

之前假期，筆者曾經去香港一遊，在尖沙咀的大街上，幾乎每一個奢侈品店門口在早上八點就已經排起了長隊（一般這些奢侈品店的開門時間是上午十點），而在蘋果旗艦店裡付款的人群會從店裡排到店外，在連卡佛的化妝品專櫃面前每個人似乎都像打了雞血一樣興奮地挑選，不顧一切地購物。這就證明了一個由生理學引導出的經濟學原理，我們的大腦喜歡購物行為，如果運用得當的話，零售甚至就是一種讓人上癮的東西，在這些打折免稅的店鋪面前，看著排隊結賬的人的面容，我們會發現每個面龐上都充斥著多巴胺。與之對立的是，在天貓、京東這樣的超級互聯網大賣場上，顧客想買到的東西概率增加，商品的選擇增加，但是消費者的購物的多巴胺分泌量卻在快速降低，這種降低的分泌量讓人們的滿意度驟降。

在歐美，好事多超市有一套非常有效地策略，這既是提供獨家好貨，這些商品物美價廉，但是數量非常有限，消費者被勾起了錯失這種優質商品的天生恐懼感，企業只要拿捏住了人們自然隨機發現商品的驚喜感和可能錯失好東西的恐懼感這兩大要素的時候，實體購物就不僅僅是買東西，而是勾起了人類無盡的慾望。

正是這些來自於人類本身的要素，來自於人類心理深處的需求，讓大量的電商企業逐漸發現電商雖然好，但卻不是萬能的，他們必須要走出自己所擅長的互聯網領域，出現在現實的社會中，在國際上最為典型的就是亞馬遜，亞馬遜的出現用20年的時間讓實體書店全部關門大吉，如今卻自己開起了實體書店和便利店，阿里、京東、蘇寧這些電商巨頭其實不也是這樣嗎？

因為他們發現了門店是與消費者建立起有效聯繫的重要途徑，首先，每個新開的門店都能成為他們一個微型的集散中心，在這裡可以集中托運、產品配送、顧客自提，完全到了最後一公里的難題。其次，在這些門店中可以優先展示電商平臺自己製作的商品，比如說亞馬遜的kindle、天貓的魔盒等等。第三，這種門店的存在產生了一種暈輪效應，大大提高了互聯網公司的存在感，增強了企業的品牌認知，最終帶來了電商的大流量。

綜上所述，馬雲、馬化騰、劉強東他們都不傻，他們發現了一個奧妙，這就是隻有實體店才能夠展現消費者的體驗，從而解鎖新生代消費者對於品牌的忠誠度，這才是所謂新零售、無界零售、智慧零售的根本要義。

瀚海觀察

新芽NewSeed此前曾發表過：新零售這一年：6大方向100個項目，沒看這篇文章你就不懂“新零售”，其中提到新零售與傳統零售最主要區別體現在以下三個方面：

1、重構人貨場

重構人貨場是新零售最核心的概念，也是新零售區別於傳統零售最重要的轉變。

“人貨場”是零售的三大基本要素，傳統商業是“貨、場、人”的順序，即先有商品，後有商品交易場所，最後才去連接人。而“重構人貨場”的邏輯順序是，藉助雲計算、大數據等技術，統計用戶的消費特徵，然後再根據這些數據設計生產相應的產品。即先有“人”，後有“貨”。

其中最重要的環節“場”，則更加註重“體驗”二字。通過構建新穎、酷炫、高效、虛擬化的場景，拉近產品與消費者的距離，從而幫助消費者完成全新的消費體驗。

2、OMO模式

OMO即Online-Merge-Offline，是線上線下的全面融合，線上線下邊界的消失。

隨著線上紅利期的結束，線下流量成為巨大的價值窪地。線下消費者的行為數據將被線上收集，商家通過數據分析，在線上做推薦，引導線下進行二次消費，從而實現線上引流、營銷，線下零售、互動，模糊了線上流量和線下流量的邊界。

與單向的從線上到線下O2O模式不同的是，新零售下的OMO模式，將實現線上與線下的雙向交織，互相導流。

3、供應鏈“全位一體”

新零售旨在降本提效，實現的關鍵在於背後供應鏈體系的支撐。

在傳統零售中，供應鏈的反應非常滯後，原因在於和消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足。而新零售時代下的供應鏈則強調“全位一體”，即基於大數據及互聯網技術，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，使供應鏈各環節高度協同，共同服務消費者，形成“供應鏈+營銷+大數據”的精準模式。

新芽NewSeed

一、如雷貫耳的新零售到底是什麼？

雷軍說零售是一場適者生存的遊戲，本質就是效率的競爭；

紅杉劉星認為新零售新的新是新業態、新人群、新品牌、新技術；

阿里研究院的報告說是：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態；

羅賓·劉易斯（Robin Lewis，零售新規則書籍作者）：神經連接（用戶體驗）、先佔式分銷（全渠道融合，要比競爭對手快速分銷）以及價值鏈控制（前後端重塑價值鏈）；

大衛·貝爾（David Bell）：實體店不會消失。

……

零售2.0的經驗，是必須要了解活動的位置，來滿足我們的顧客。

新零售這個熱詞興起的背景：中國電子商務總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，在線交易有觸頂趨勢，競爭激烈，線上巨頭亞馬遜、京東、阿里必然要伸手線下業務。

從用戶端來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的在線零售企業變革，而現代物流、移動支付、金融、技術系統等新零售需要的基礎服務不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個目的提供支持。

二、新零售變革的重點在哪裡？數字化才是新零售的核心驅動力

新零售和互聯網+、移動互聯網、O2O、物聯網等或許更多隻是個時代背景下不斷更新的概念，我們更應該從本質看問題。

關蘇哲認為“數字化”才是更合適描述時代變遷的詞——用戶數字化、門店數字化、生產數字化、渠道數字化、供應鏈數字化、營銷數字化，數字化才是新零售的核心驅動力。

無論什麼流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。新零售等概念如果不能提高和增強企業的業務流程或業務體系，不能為企業用戶創造過去傳統舊技術無法創造的新價值，那麼我建議對於所有時髦概念可以置之不理。

簡單說，過去我們靠舊技術做生意，現在要靠新技術，這裡指的技術不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創造價值的目的並沒有隨熱詞的出現而改變，改變的只是做事的手段。

與其談新零售，我更願意談數字化。

三、有關數字化的幾點探討

這裡分享貝恩諮詢的一張圖，我們可以瞭解新零售的why、what 和how。

Why和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動、產品服務創新、運營效率優化和商業模式創新；

how層面主要涵蓋IT信息化系統,開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程、人員和組織。

1.如何將數字化的升級和轉型運用到我們自己生意的模型上？

a）在戰略的選擇上，互聯網的客戶互動會極大的促進；

b）產品服務創新的方向也會有很大的不同；

c）運營效率的提升有了數字之後，整個效率會得到極大的提升；

d）商業模式創新，為什麼現在共享單車這麼火，幾十億融資，其實這就處於商業創新的環節。

2.要做到上述內容，需要具備四個基本功能：

a）要有IT信息化系統的支持，這不是一星半點兒的投入；

b）要有開放式的創新的生態圈，今天的時代已經不是單打獨鬥能夠應付的時代了，一個開放式的機制能夠激發我們身邊的活力；

c）要有數據化、數據分析驅動的流程；

d）要有強大的人員與組織，不管做什麼，都需要執行。

四、消費端變化的兩個背景

1.零售從渠道為中心，到以商品為中心，現在到了以用戶為核心

• 以渠道為中心的關鍵詞是連鎖、位置；

• 以商品為中心的關鍵詞是質量、成本、毛利；

• 以用戶為中心的關鍵詞是體驗、互動、聯網平臺。

2016年屈臣氏增長達到負的兩位數，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管寫道：“屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。電商的發展已經成為顧客非常重要的消費渠道，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優勢，已經不復存在”。

即使像屈臣氏這種運營效率極高的企業，當時代發展對其提出新要求時，也會在數字化時代不進則退。

2.消費者擁有了絕對的主導權

什麼導致用戶擁有主導權？主要有以下3點：

• 生產力飽和導致商品更多、更廉價；

• 購物渠道更多更方便；

• 信息和互聯網設備導致購物智能化。

五、消費端的3個變化：

消費端的3個變化：信息獲取線上化；需求體驗化；購物路徑多元化

1.信息獲取線上化

據統計，50%的購物決策來自於互聯網；垂直網站與口碑已是主要的決策依賴資源。數字化營銷的一個要素是看企業如何在用戶“發現和研究階段”實施數字化營銷。只是靠天貓站內的流量做廣告已是擴展品牌知名度的落後方法。

企業可以在“社交化新媒體、網絡營銷、實時營銷”3個營銷領域實施品牌的認知和教育，對於不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平臺京東天貓裡宣傳等或許不是個明智的選擇。無教育，不購買。

2.消費需求體驗化

《零售新規則》作者數年前就分享了消費者希望獲得的5個價值變化：

• 從物質到體驗；

• 從千篇一律到用戶定製；

• 從少數人享有到全民擁有；

• 從求新到求新求快；

• 從個人到群體。

我從事傳統零售和在線零售多年，深刻感受到了用戶訴求的變化：過去大家關注價格、功能、種類、品牌等，更多隻是產品和品牌知名度層面，現在用戶在產品端關注更高性價比的產品組合，外觀設計更漂亮、產品需要個性化定製。

內容上，用戶希望有用戶間分享交流，能參與產品研發建議、品牌內容要有趣而非過去只是功能規格那種冷冰冰的介紹。

在服務體驗上，用戶期待更快服務、無縫融合不同場景、方便靈活支付和交付方式、優惠折扣更滿足個性精準需求……只是產品為王時代結束了，取而代之的是產品+體驗。這裡體驗的定義不是狹義的品牌強推的“服務”，而是貫通了售前、售中和售後環節用戶能主動感受的廣義“體驗”。

3.購物路徑多元化

如果橫座標是售前，售中和售後，縱座標是實體和各種新興的數字化渠道如微信、天貓等電商平臺、社群、郵件等，就會生成一個個點，如果我們用連線把橫軸縱軸各點連起來，會發現線上線下必須融合，購物路徑必須站在用戶角度，必須多元化。

“發現與研究、決策和購買、售後分享評價”3個環節中，數字化技術可以在“發現與研究和售後分享”環節運用中，充分彌補實體模式的技術短板。

六、模式、產品和體驗創新領域的幾個案例

1.良品鋪子，賦能全渠道，打造數字化門店

良品鋪子6年前對互聯網幾乎一無所知，但6年後鉅變為一家數字化轉型的標杆傳統企業。

這個案例給我感受較深的是先佔式分銷和數字化門店。

良品鋪子通過線下門店、平臺電商、社交電商、本地社區和APP等5個渠道分銷商品。目的是打造數字化門店，就依託門店，實現以門店為核心，同時把全渠道、全會員、全數據打通模式。

傳統門店只賣貨，但在如果是數字化門店，所有跟良品鋪子發生交易和互動的顧客，全部都會記錄下來，包括核心會員，比如說用戶在自媒體裡發表了對美食的評論、對健康的評論、對旅遊的評論，良品鋪子的系統都會把這些記錄全部捕捉，進行精準分析。

什麼是新零售？良品鋪子創始人是這樣認為的：通過數字驅動和用戶體驗的變革，改變原有行業的生存結構，實現目標顧客價值鏈平臺共享、整合和增值，就是新零售，而數字化是新零售的核心要素。

良品鋪子受到了平臺戰略和數據驅動的深刻影響，我們已經把良品鋪子從一家零食公司重新定義為一個數字化運用的科技食品公司，一個大數據公司，一個搭建行業平臺生態的企業。

2.盒馬鮮生，跨界融合的新物種

我原來公司有同事現在在盒馬擔任高管，盒馬是阿里的新零售一號工程，創始人侯毅說，“盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的對象，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈。”這不是連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構後誕生的新一代零售業。

其實，這就是羅賓·劉易斯提到的用戶體驗、全渠道和價值鏈控制3個新零售的要素。

體驗端：盒馬消費者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義“家庭廚房”；

在線上線下融合端：盒馬鮮生比傳統生鮮超市，多了一個線上購物場景：盒馬APP。APP打通支付寶，在線下實體店裡顧客掃描每個商品的條形碼即完成線上訂購，半小時內將送貨上門。

價值鏈控制端：從開店，採購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨創模式。

關於類似體驗案例，大家也可以關注打算開美食主題樂園的意大利美食超市Eataly。

3.三隻松鼠，線上到線下，IP化運作

三隻松鼠特別之處在於打造了品牌超級IP，售賣流行，持續製作賣萌內容並積極開發周邊延伸產品，如動漫劇。其客服文化永遠貼近用戶，堅果的低客單價使得三隻松鼠非常重視重複購買。

當然，做為淘寶品牌，三隻松鼠可以比較方便獲得數據，圍繞數據做精細化運營，拿數據做產品開發，其暢銷產品辣條就是圍繞數據產品的典型案例。

品類和渠道相對單一是目前三隻松鼠面對的挑戰，所以三隻松鼠從線上延伸到線下是趨勢使然。

4.孩子王，讓員工都成為育嬰師，產品服務化

中歐商評曾對孩子王有專門報道，孩子王的數字化變革特色有三點：

1）用戶數字化：500多技術團隊極大程度提升數據運營能力，而基於數據定位需求形成某類規劃化的人群，進而向供應商反向定製解決方案且優化供應鏈效率；

2）員工顧問化：超過6成的門店員工是育嬰師，在孩子王建的微信群裡，育兒顧問和會員頻繁互動。孩子王還聘請了育兒專家擔任顧問配備到每家門店；

3）人客合一模式：每個員工都裝“人客合一”移動端軟件，與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通。每個會員在系統裡都建檔信息、消費情況以便員工實施針對性營銷。

可以看到，剛剛舉例的四家我們認為的標杆企業，他們沒有固定的模板，都是用不同的方式去發展出自己核心的數字化能力。

七、人、貨、場重構，不同行業新零售演進的不同方式

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什麼行業，可以把自己企業放在下述表格裡，看看你在那個象限框裡。

橫軸是“信息維度”，可類比決策買一樣東西時需要了解多少信息。有的行業產品比如汽車，房子，基金產品需要用戶花較長時間才會決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則信息維度較低，用戶可以不去實體店就迅速做決策；

縱軸是“實體維度”，是說這個商品它有多需要做實體的體驗。實體維度的優勢是消費者可以看到產品（貨），實體店可以更好提供一站式的環境體驗（場），消費者和售貨員可以面對面溝通（人）。

過去首先被革命的是圖中左下角的行業品類，這也是天貓和京東上大部分的產品，這些品類的線下實體店往往很難抵擋京東天貓早期的在線低價模式。

數字化變革應該在原來交易基礎上提升品牌、優化成本、增進體驗和數據化決策。

不同行業的數字化變革方式應該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產品，工業產品，非標品是主要品類，單次購買價格都較貴，這個象限的數字化重點不是在線交易。

左上角是品牌增強，數字化重點是內容營銷和服務體驗，最終大都還是去線下實體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅遊、理財、處方藥等泛零售品類，價格往往比較高，這個象限的未來在於企業要從渠道商向諮詢顧問轉化。

孩子王的母嬰品類原則上屬於左下角，但正在向左上角的品牌增強和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵禦天貓等在線零售平臺的衝擊。

總之，過去零售重點是傳統企業涉足電商平臺賣貨，而現在新零售需要企業提供更好的互動、更好的內容，更好的體驗，新零售需要傳統企業不僅在左下角鞏固，也同時在左上角和右下角發力。

企業要利用數字化技術實現人、貨、場的重構，讓虛擬的數字化渠道也具備過去實體才能發揮的3個實體優勢。

八、只有實體和虛擬數字資產一體化，才是真正新零售

大衛·貝爾（David Bell）在《不可消失的門店》書籍中有一張表，我做些補充和案例解釋。

他的這張表也是從信息維度和門店體驗維度來解釋新零售，但裡面沒有放品類，而是以線下線上模式分為4個象限。左上角是傳統線下零售0.0，右下角是在線零售1.0。

他認為，在零售業中有兩種活動：

第一種，信息的活動。品牌要給用戶價格、質量、品牌、體驗的信息，這樣的信息可以通過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業裡品牌也需要提供商品的購買過程。是用戶來到我們的門店裡提貨還是說品牌應該把這個商品配送給用戶。

他說的零售2.0 就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這裡位置指的是體驗、交易的位置，而非線下實體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜索和線下購買，其實就是我上一個圖表中的左上角的品牌增強。

往往是電子類產品以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然後引導用戶到實體店購買，他說的線下體驗和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

這裡補充幾點：

1) 傳統零售0.0模式是沒有未來的，目前時代，讓實體店同時承擔傳遞信息和儲存商品是非常低效的；

2）新線下零售1.0 客戶不會甘心只是線上發力，比如三隻松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰場延伸到線下，不僅通過在線方式搶奪傳統企業的線下客戶，還要覬覦傳統企業的線下大本營市場。

3）我們也看到了企業間通過資源互補合作來達到融合目的，比如良品鋪子和餓了麼合作。

2017年初，良品鋪子攜手外賣平臺餓了麼，推出一小時年貨到家。只要在良品鋪子門店覆蓋區域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5個省，以及深圳和蘇州兩個城市，藉助餓了麼平臺可實現一小時年貨到家。

良品鋪子＋餓了麼，雙方的商業價值，不僅僅是用戶入口、平臺規模、營銷推廣的淺層合作，更是跨界本地生活消費生態，提供數據支持、線上線下聯動，助提高轉化與成交，確實有效解決了“推廣到銷售、下單到送達最後一公里”的問題。

總之，不同線下線上企業，基因不同，實施數字化變革起點不同，數字化變革的路徑策略不同，但最後是殊途同歸，只有把實體和數字資產一體化，才能真正實踐新零售。

九、技術變革易，思維轉化難，新零售落地需要企業重塑組織DNA

開篇提到，新零售變革在how層面主要涵蓋IT信息化系統、開放創新零售生態、數據分析驅動運營流程，人員和組織。時間有限，這裡只對人員和組織做些簡單分享。

貝恩調研顯示，未來3年最受數字化技術影響的商業領域部門依次是用戶體驗、技術、數據、產品服務，供應鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業部門間迅速、有效協作，分享以下建議給予大家：

1.團隊跨職能工作，打破部門邊界

成功不再取決於各部門如何在職責範圍內行事，而將取決於整個團隊在數字化市場上取得的結果。

比如產品團隊需和市場銷售團隊合作為客戶研發升級產品；數據部門和客服部門合作，推出算法改進用戶體驗；市場部要和商業研究；財務部門合作制定新的定價策略……因為數字化時代，企業出售的不再是產品，而是解決方案。

這裡大家可以關注海爾的“人單合一”做法，自下而上鼓勵員工像CEO那樣去思考、決策，直面客戶，承擔責任並享受相應的收益。

去年下旬，我們中歐產業互聯網生態營學員們去海爾，和海爾各個部門高管溝通數字化時代的組織變革，現在的海爾，沒有層級，只有3類人：平臺主、小微主、創客，都圍住用戶轉。

其中代表案例是雷神筆記本，雷神創始人路凱林和我們分享了雷神的自創業、自組織、自驅動的3自感悟。海爾目前創業孵化有5種模式，雷神屬於第一種企業內孵化模式，海爾佔大股，引入風投，員工跟投，創造了行業的傳奇。

2.企業真正競爭力在於主動發現機遇和危機、預見變化和迅速行動的能力

技術是重要的，但成功取決於企業如何快速診斷客戶需求，並將正確的技術融合到正確的解決方案中。

3.習慣和接受“變化和調整”新的工作模式

團隊必須走出舒適區，勇於嘗試，採用類似“軟件”發佈法，穩步前進，靈活測試，以MVP精益創業原則大膽假設，小心求證，持續推出新創新。不斷變化和調整才是探索路上的最正確的方式。

最後，建議CEO組織內設首席數字官崗位，代表CEO推進變革和協調管理。隨著消費者和競爭對手日益數字化，創新的數字化戰略不再是可有可無，而是必需的致勝戰略，如果沒有數字化創新，公司將迅速落後，更談不上什麼新零售了。

總之，新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點是要找他們背後的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。

第1個問題：什麼是新零售？

一句半玩笑話——有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售。

日系便利店收銀機上有一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為「 客層鍵」。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些「 客層鍵」，以便來為顧客打上標籤。日後在進行「 購物籃分析」的時候，這些客層信息就會成為一個重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個「 客層鍵」做出來的。

再來看線上的零售，線上先天比線下帶有數據分析優勢：

你住在什麼房價的小區，在什麼租金水平的寫字樓上班（地址分析）

你養不養寵物，單身還是有孩子（過往購物分析）

你是否對促銷敏感（促銷關聯分析）

你搜過什麼瀏覽過什麼（興趣分析）

這些信息是能夠完整的做出每一位購買人的用戶畫像的，然後通過「 猜你喜歡」、「 千人千面頁面」、「 瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是「 猜你喜歡」功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什麼新零售是馬雲提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。

因為任何一個公司或者概念，最後都會落在這個點上：“是否能夠提升整體產業的效率”上。

比如

阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率

滴滴提升了打車者和司機的找顧客效率

餓了麼提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率。 ……

能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。

那麼新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升？從數據運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。

（特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的數據上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展的，不算新零售。對數據的應用，也包括對物流供應鏈的整體週轉效率提升。）

第2個問題，為什麼現在要做新零售？

一句話，「因為線上紅利沒有了」。

16年年底17年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，都談到的共同話題就是「過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場」。

因為電腦滲透率，移動互聯網滲透率增長見頂了；該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，有些線上渠道，一個新用戶已經貴到200元/個，貴到要去線下去找了。

而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司擼走了。

除了藥店之外，快消和食品等企業業績都在下跌，淨利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，後來是家電，再後來是快消品食品，同時裝修建材也網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。（徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業的20%交易額）

基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品（比如生鮮，現在滲透率也就2%左右）。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送週期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送週期的。而30分~2小時短配送週期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。

第三個問題：新零售現在做成什麼樣了？

很遺憾，目前就我來看，現在（2017年6月）新零售整體還是剛起步，還沒做出什麼樣。

而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的願景。

但是到達這個願景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物

百貨業：銀泰

線上便利店O2O平臺：閃電購、餓了麼

垂直水果電商：易果生鮮

自己做的線上超市：天貓超市

自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬生鮮

現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。

目前最常見到的新零售案例（零售品牌端）：

盒馬鮮生：

目前是進度比較靠前的，安裝量也很可觀。

已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前後場比。阿里也給了很多支持，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。

但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的數據相當健康，其轉化率和復購率都很高。

但是這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額並不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。

（虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗）

永輝超級物種：

在店裡賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什麼區別？

即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。

這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。

　從全球範圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬雲提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那麼全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？

馬雲口中的新零售到底是什麼

　　2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設了第一家實體書店，之後又開設了波特蘭和聖地亞哥的兩家書店。2017年伊始，亞馬遜在紐約開設店面，並計劃到年底至少擁有8家店面。幾乎同一時間，亞馬遜宣佈旗下無人超市（Amazon Go）試運營，顧客到店不需要排隊，也不需要結賬，進門掃碼、拿了想要的商品離開即可，購物金額會自動從顧客的亞馬遜賬戶中扣除。

　　就亞馬遜而言，近幾年忽然在實體店上面動作頻頻是非常意外的一件事。因為早在2007年的《致股東公開信》中，CEO傑夫·貝佐斯就強調，亞馬遜不會輕易開設實體店，除非同時滿足下列四個條件：

　　1．我們必須確信這個新機會能讓股東的投資有所回報；

　　2．我們必須確信這個新機會對於整個公司有重大意義；

　　3．我們必須確信這個新機會是被市場忽視的；

　　4．我們必須確信在這個市場上，我們擁有足夠的資源能做出面向顧客的差異化。

　　書店和雜貨鋪，是兩個實體零售中最搖搖欲墜的分類，也是亞馬遜興起後最先倒下的對手。亞馬遜在擠進全球十大零售商的時候宣佈進軍這兩個實體市場，不論時機還是動機都很值得玩味。亞馬遜的做法，和股東信中的保證相違背嗎？

　　地球的另一端也聽到了類似的聲音。2016年10月13日上午，在2016杭州·雲棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬雲發表主題演講。他說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這個說法。純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。”

　　一時間，“新零售”三個字如同被施了魔法，被業界人士頻頻掛在嘴邊。但是，“新零售”究竟是什麼意思？如果只是指線上與線下相結合，那麼這個概念並不新奇。2016年，eMarketer跟蹤了180家最大的電商之後估計，電商總銷售額約為2000億美元，而其中最大的25家佔到了1590多億美元。在這25家之中，有18家都是在過去五年才開始經營線上的傳統零售商（比如梅西百貨， Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集團283億元入股蘇寧雲商，也還歷歷在目。

　　從全球範圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬雲提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那麼全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？或許，問題的關鍵不是線上與線下會不會融合，而是怎麼融合。

　　電商崛起

　　回顧零售業過去的20年，電商的崛起如同早年折扣零售商的興起，都側重於價格和便利。依靠這兩個痛點，電商把標準化程度非常高的產品，例如圖書和CD，從線下移到了線上。隨著線上消費習慣的養成以及客戶體驗的不斷提高，電商又將觸角伸到了其他品類，並開始提升效率。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億社會零售商總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。”因此電商的道路，是一條表面輕資產，實際重資產的道路。“輕”，指的是固定資產、人員配置、管理流程等負擔沒有傳統零售業大；“重”，指的是在物流、倉儲等方面需要巨大的投入。物流方式的改變，保證了電商的高效率。

　　電商不管是從發展速度或對實體零售業的衝擊方面都是驚人的。根據德勤最新發布的《2017全球零售力量》報告來看，亞馬遜在2015財年銷售額已經超過790億美元，首次躋身全球十大零售商。雖然這與兩年前麥肯錫預測的1000億美元大關相去甚遠，但依然展現了亞馬遜驚人的爆發力。

　　另外，榜單的第5-9位都在800億美元區間，其中的大多數是因為併購等原因才保住前十的位置。也就是說，亞馬遜距離一躍成為全球前五大零售商並不遙遠。從市值來看，亞馬遜就更為驚人了。10年前，亞馬遜的市值僅為175億美元，如今已經超過3983億美元，整整翻了20倍。如今，亞馬遜股價為835.77美元，市值已經超過八大傳統零售商的總和。不僅僅是亞馬遜，2015財年，根據德勤報道，全球50家最大的電子商務公司中有40家都入選了250大零售商。

　　反觀傳統零售商，西爾斯百貨市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%。過去4年之中，傳統零售商已經裁員20萬人，如果它們沒有網絡零售渠道，裁員的人數可能會多達120萬人。西爾斯百貨在創辦130年之後，擁有1600家店鋪。但在近五年之內公司已經虧損高達90億美元，並關閉了500家店鋪，還準備再關閉150多家。

　　如果說美國因為零售業整合完善，尚能抵擋電商衝擊的話，在中國，電商的衝擊在一夜之間摧枯拉朽，傳統零售業毫無招架之力。2011年起，店鋪租金以每年12%的速度下滑，關店潮席捲各地。尤其是百貨和鞋類商品，在2001至2013年間下跌35%。反觀電商，根據貝恩的報告，自從2009年開始，中國網購的消費總額每年都在以超過70%的速度在增長。《2016中國電商消費行為報告》指出，2016年電子商務交易規模預計超過20萬億元，佔社會消費品零售總額的比重超過10%。

　　線上線下融合

　　但是傳統零售業也並沒有坐以待斃。隨著電商的壯大，其問題也漸漸凸顯出來。一方面，電商發現特定類型的產品是需要服務的。購物是體驗之旅，也是感官之旅。一些線上購買的產品，因為無法實現觸覺、嗅覺、味覺等感官體驗，始終無法與線下商店進行抗衡。另一方面，線上零售的市場容易混亂。比如，假貨的橫行是影響淘寶邊界的重要因素。針對這些弱點，全球範圍內，傳統零售商開始改進其零售模式，從流量、效率（物流）、銷售方式三個維度上對電商進行了回擊。

　　首先，積極鋪設線上渠道，並想方設法與線下實體店產生關聯，形成線上、線下互相導流的態勢。同時利用線下實體店，對線上渠道進行互補。例如大多數傳統零售商選擇將其線下的實體店轉型成跨渠道的補貨中心、網上訂單的提貨現場、方便的退換貨地點、產品的展示廳和新購買渠道。2015年，蘇寧作為中國最大的電器零售商與大連萬達展開合作。蘇寧將在萬達商業綜合體內開設“雲”店，顧客可以到店體驗各類產品，然後完成線上下單，並且享受送貨上門服務。傳統的蘇寧線下店能提供2萬-3萬個庫存單位（SKU），而通過“雲”店，顧客可以接觸到1500萬個SKU。同一年，家樂福推出網購服務，其線下實體店成為了線上購物的供貨點和退換貨中心。

　　第二就是提升效率。對於此，一個廣泛運用的理念就是“少大於多”：一方面，眾多商家選擇由大變小，在城市中心開設便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大數據進行精準定位，對每一個店的每一個產品精挑細選，用少量的SKU滿足大量的輻射半徑範圍內的人口需要。

　　2015年8月，梅西百貨宣佈將關閉100家全尺寸商店。對於剩下的商店，梅西百貨將專注於提升客戶體驗、加速電子商務渠道的投資和發展。Target也一樣。傳統的Target商店佔地面積多達14.5萬平方英尺，新的商店面積僅為5萬平方英尺，並且根據周圍的人口、消費水平、消費習慣和偏好進行有針對性的室內設計和商品擺設。截至2016年11月，Target已經有30個這樣的城市中心小型便利店在運營，並計劃在2017年再開設數百個。

　　2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈頓開設了兩家小型便利店，尺寸只有不到3萬平方英尺，僅為通常的1/4大小。商店裡擺放的是適合現代城市生活的小包裝產品，這樣一來，顧客不用在他們擁擠的城市公寓中存放大件產品，以供備用。並且，商店裡還運用了類似於樂高商店的3D模擬技術，顧客只需把產品包裝拿到攝像頭前，就可以看到裡面產品的虛擬投影，對大小、形狀、外形有一個清晰的認知。遍佈整個商店的觸摸屏可以讓顧客體驗產品、瞭解性能、查看庫存、完成購買、預約送貨。

　　第三是改變銷售方式，側重便利性和服務。家樂福為滿足顧客對便利性的追求，先後推出了Carrefour Express 便利店，滿足城市生活需要。此外，其他的傳統零售店紛紛推出當日速遞服務。有學者指出，傳統零售店一個巨大的優勢就是現成的店鋪網絡。當傳統零售選擇在線業務，就意味著大量的訂單可以從這些門店發貨，也就是說，在某種程度上傳統的零售終端變成了“配貨中心”。

　　從差異化的角度，傳統零售開始注重對於偏好經濟的把握。在過去五年，幾乎每一個國家的咖啡銷售額都超過了茶的銷售額。澳大利亞的T2反其道而行之，建議大家把茶和時尚重新結合起來。它們的實體店提供絕妙的體驗。產品設計和店內設計都運用鮮豔的色彩和大膽的圖案，吸引人們拍照並在社交媒體上分享。H&M，傳統的快時尚零售商順應消費者需要研發H&M Conscious，將會每年推出一個限量的高端、環保的產品系列，這有別於建立在消費者低價多買基礎上的傳統快時尚零售模式。每一年，H&M Conscious發售的時候，線上都會有大量活動預熱，線下都會有追隨者搭起帳篷、隔夜排隊、搶購產品。

　　這些措施的效果是明顯的。根據德勤的報告，2015財年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都實現了利潤增長，平均漲幅為5.2%；在公佈財務數據的191家之中，有90%（172家）都實現了盈利，這其中大部分是傳統的零售商。 更值得注意的是市場潛力。美國的線上零售業中，亞馬遜以790億美元拔得頭籌，而排名第二的沃爾瑪，線上銷售額為130億美元。但是，沃爾瑪線上銷售額僅佔到其總銷售額的2.8%。事實上，線下零售商做線上銷售的時候，線上佔比都很低。比如，蘋果作為美國排名第三的線上零售商，銷售額佔比僅為5.1%；百思買佔到9.4%，Costco佔到3.1%，Target佔到3.4%。這些數據一方面說明線下零售商在線上依然有很大的潛力可挖，另一方面則預示了它們在吹響線上反擊號角時候的顧慮和制約。畢竟，線上與線下相互倒流僅僅只是任務的一部分，更重要的是如何讓二者進行互補。

　　電商走到線下

　　面對實體零售業的反撲，電商已經感受到了危機。阿里旗下的三大電商業務（淘寶、天貓、聚划算）開始顯露出流量增長的疲態，淨增長的活躍買家人數在2014年第三季度達到峰值的2800萬人次之後，已經開始一路下行。2016年全年，阿里電商的新增用戶數量首次跌破千萬，其中第三季度只有500萬，第四季度只有400萬。

　　電商自然不會束手就擒。通常，純電商沒有自營產品，或者僅有極少品類的產品（如智能電視盒子），不能完全掌控供應鏈。因此，電商的一個選擇就是通過與線下傳統零售商展開入股、收購，或者戰略合作的方式，直接或間接地接觸到供應鏈。簡而言之，電商往線下走，最有可能的一個趨勢就是：線上為消費者提供海量的商品選擇，同時在線下儘可能地提供體驗場所、打造新的消費場景。這樣一來，電商就可以通過自身在流量、大數據、技術上的優勢對整個零售流程進行再次優化和升級。

　　目前，海內外電商走向線下的例子尚且不多，但是上述趨勢已經可以窺斑見豹。2014年亞馬遜為了備戰“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲，同時作為線下客戶體驗中心。與傳統零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設實體店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到線上。亞馬遜的實體書店、Amazon Go等實驗也都是出於此的考慮。

　　再看國內，17年2月以來，阿里與某線下超市合作的傳聞不絕於耳。最終，這家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大潤發也不是家樂福而是百聯集團。事實上，阿里與百聯的合作早在一年多以前就初見端倪。16年12月24日，永輝超市轉出2.37億股聯華超市的股份，易果生鮮全部接手，成為聯華超市的第二大股東。有趣的是，阿里巴巴實際上參與了每一輪易果生鮮的投資，因此可以說阿里實際上是間接持股了聯華超市。就目前披露的消息，阿里希望與百聯的合作可以打通線上-線下的數據管道，實現三通（商品通、會員通、支付通）。

　　此次阿里與百聯的合作，應當被看做序列事件中的一環。

　　2015年8月與蘇寧的“世紀聯姻”之後，蘇寧在天貓有了一級入口，還有從“蘇寧生活廣場”到“易購直營店”等4000多家線下零售商。蘇寧雲商2016年第四季度的營收預告已經顯示其盈利能力，包括中心、海通等多家機構紛紛預測17年開始蘇寧雲商就會持續盈利。2017年伊始，蘇寧官網直接掛出新聞《加快互聯網門店佈局，蘇寧2017年再開1100家新店》，擴張計劃包括100家新“雲店”和1000家新直營店的計劃。

　　2016年11月，阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權。此外，阿里2.67億注資閃電購、繼續增持蘇寧雲商、繼續跟投易果生鮮、1.5億美元領投盒馬生鮮。這些舉措的目的在於實驗地方生鮮食品購物的新模式和體驗。

　　2017年1月，阿里嘗試私有化銀泰商業，併成為其控股股東，持股74%。

　　與蘇寧、百聯、銀泰的深度合作，加上生鮮零售領域的舉動和佈局，證明阿里意在打造一個貫穿線上-線下的複合渠道平臺。

　　複合渠道就是“新零售”？

　　經歷了各種新舊更替，大眾逐漸形成了“線上提供方便、線下提供體驗”的概念。似乎電商和傳統零售商殊途同歸，融合到了一起。然而仔細分析會發現，線上做全渠道，與線下做全渠道，雖然有著很多聯繫，卻有顯著區別。

　　線下的傳統零售商做線上，側重點還是倒流到實體平臺上進行服務。這導致在很多情況下，其線上和線下渠道在產品，價格，和服務上產生差別，尤其是當線下渠道主要是由加盟商組成時。因此，雖然傳統零售商可以簡單照搬純電商的模式建一個線上渠道，但是卻不能把自己線下的模式完全複製到線上。

　　與此相反，電商開設實體店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到線上。因此考慮的核心是如何儘量幫助和引導顧客的購買決定過程。比如，易趣網和澳大利亞零售商Myer合作，創造了世界上第一家虛擬現實百貨商店。利用eBay的虛擬現實技術，戴上HTC的虛擬裝備，顧客就可以“身臨其境”地瀏覽Myer所銷售的12500款產品，並進行在線購物、郵寄。如何使購買的過程更便捷、有趣，是線上零售商熱衷於思索的問題。這導致了純電商可以將其線上的模式毫無顧慮地在其線下店複製。

　　而一旦網絡和社交平臺上的模式照搬到線下，就會產生強大的吸引力。亞馬遜的書店就是一個很好的例子。在書店內，所有書籍都是封面朝顧客擺放，並按照亞馬遜上的評分系統進行陳列、每一本書下面都有顧客的真實評論。也就是說，亞馬遜將它的網絡書店打造成了現實版本。這樣一來，線上零售商就有了一流的體驗店，在不觸碰服務的前提下，實現線上線下融合。

　　由此可見，雖然市場上越來越多的複合渠道出現，由於各自基因的不同，這些渠道也展現出不同的模式。純電商的複合渠道會利用其強大的數據後臺以及各種新技術來增強購物體驗，逐漸用技術代替人的服務，把一些產品帶到線下。而傳統零售商會越來越強調環境及人的服務，堅守其線下陣地。

　　關於未來的思考：Amazon Go究竟在做什麼？

　　Amazon Go究竟在解決什麼問題呢？幾乎所有便利店都面臨著一個共性難題：如何在狹小的空間內，實現高峰期客流週轉。最直接的解決方式，就是去除人工收銀的環節，讓購物體驗儘可能簡化。亞馬遜的做法是通過大量的創新技術，識別顧客身份，並追蹤他們的購物路徑和選購行為。當顧客拿起某一項商品，該商品會自動被放入其亞馬遜購物車；當顧客改變主意，將商品放回貨架，購物車自動將商品去除。當購物完成，顧客可以直接帶著商品走出商店，亞馬遜賬戶會直接扣款併發送賬單到客戶app。