文 財經無忌
看上去張近東的心情不錯。在法國隊和比利時的世界盃半決賽上，他和馬雲雙雙出現在看臺上，而三天前，這位中國零售行業巨人企業的老闆，剛剛在南京給下屬們佈置了下半年的工作任務。
會議在夜裡舉行——這是一場有關集團「大開發戰略」的半年工作會議。蘇寧各大區的封疆大吏和開發體系的骨幹都坐到了會議室，這半年裡他們很少能這麼長時間地坐下來，奔波在各地選址、看店幾乎是這些人日常工作的常態。
半年前張近東在南京幾乎把中國地產圈裡的「半壁江山」都邀請了過來，向他們闡述了自己的大開發戰略，並且定下了「2018年新開5000家店；未來三年，新開15000家店，使蘇寧的店面總數超過20000家」的目標。
當外界還在驚訝甚至懷疑張近東的這個數字時，蘇寧人已經按計劃在半年時間裡完成了一半的任務：今年上半年蘇寧一共開出了2000多家門店，其中最多的一天新開店300多家。
如此大規模的開店，不但是在蘇寧的發展史上絕無僅有，即使是放眼整個中國的零售行業，也是少見的。
不過張近東並沒有給下屬們絲毫鬆懈的機會，除了鼓勵之外，他再次強調要「不折不扣完成5000家店的目標」，為此他甚至要求大家「先開槍、後瞄準」，「創新肯定會有錯，但不要有顧慮。」
很多年以來，蘇寧一直給外界有大象的印象，進入2018之後，人們見到這隻大象不但跳舞，甚至還能狂奔。
1、
一個大國的崛起需要無窮的細節去證明，一家企業的成功同樣需要多方面的證據：令人尊敬的價值觀、具有前瞻性的規劃、外界羨慕的人才儲備、足夠牢靠的技術力量，當然還需要一批可靠的盟友。
馳騁商場多年的張近東並不是拋頭露臉式的話題明星，他甚至很少出席公司之外的站臺活動，更別說公開演講了，但這不意味著這位55歲的商業大佬不懂合縱連橫。
張近東在南京蘇寧總部的會客廳招待過足夠多的中國商業圈裡那些頭面人物。
在半年前的那場和大開發有關的大會上，他向他的盟友們釋放誠意，稱「今天蘇寧邀請大家過來，絕不是為了一城一池的合作，而是全產業資源的合作，合作模式可以靈活多樣，租建併購聯不拘一格。」
事實證明，這半年來，蘇寧先後與恆大合資200億開發蘇寧易購廣場等業態，戰略合作碧桂園敲定600家小店，簽約金科地產、南翔集團等，鎖定全國住宅地產和商業地產超過1000個物業資源，用於蘇寧多業態的開發和入駐。
從速度和效率的角度出發，這是一個高明的決策。
一方面，和地產商的合作是雙贏的舉措，地產商需要引進先進的零售業態來打造差異性，蘇寧需要大規模的門店儲備，兩者間是互補的；另一方面，在戰略下沉的目標上，雙方都是一致的，無論是社區店還是三四線城市的核心區，都是目前群雄垂涎的目標，雙方又能起到強強聯合的作用。
2、
中國的零售行業正在經歷最為複雜的變革時代，線上線下的融合趨勢以及新技術帶來的創新衝動每時每刻都在影響著這個行業的走向。
從目前來看，無論是阿里也好，京東也好，更多的是在大零售的範疇內進行嘗試，阿里染指三江購物、銀泰、百聯、新華都，京東聯姻永輝、家樂福、沃爾瑪，還是沒有走出零售的傳統意義。
銀泰商業集團CEO陳曉東曾坦言「線下商業舊城改造的難度遠遠超過新區建新城」。
幾次的嘗試之後，人們已經發現零售行業所謂的線上線下融合，絕不是在線下門店加一些酷炫的黑科技——供應鏈的數字化改造才是其中的核心。
事實上，在這一點上，線上電商和傳統零售企業一樣，幾乎都毫無經驗可言：這就是為什麼那些涉足實體零售行業的企業大多「雷聲大雨點小」。
而現在，張近東希望繞開這些「包袱」。蘇寧的意圖很明顯，跨出零售行業，進行跨行業的合作。於是，現在我們看到的是一個「生態版圖」的蘇寧，無論是PPTV，物流、酒店、銀行、地產，甚至足球俱樂部，組合成了「新蘇寧」——張近東強調的，是智慧零售解決方案的整體輸出，他稱之為「零售業態的3D打印機」。
面對多維度的不同業態，作為連接上游廠商、零售商、終端消費者的全鏈路路由器的蘇寧零售雲，正在通過開放自身數據、技術、供應鏈資源，實現零售人、貨、場的融會貫通，實現門店「進、銷、存」的智能高效。
而這才是蘇寧能在這半年時間內快速複製2000多家門店的秘密。
3、
開店對於蘇寧來說，並不陌生。當年也是在零售行業，蘇寧和國美的門店之爭也是在中國為數不長的現代商業史中，最為驚心動魄的幾場戰役之一。
在2011年，蘇寧門店總數暴漲至1684家，幾乎是2009年的兩倍，而當年國美門店總數1079家，黯然落敗。
但這不是歷史的全部，蘇寧如今的大開發戰略和當年的急速開店也並不是同一回事。
以店面模式為例，現在的蘇寧是打造「兩大、一小、多專」的店面類型組合。店面實現從城市到縣鎮市場全面覆蓋，消費者在任何時間、任何地點、任何服務的需求都可以得到滿足。
作為智慧零售時代重塑流量入口最關鍵的一環，蘇寧小店如今也已經在60個城市佈局1039家店。它們以最快的時間完善最後一公里送達，並以強勁的生鮮商品與極致服務打造社區的「共享冰箱」。蘇寧小店目前已經實現了線上線下精準化運營和智能化物流運營的智慧零售模式。
4、
曾經有一段時間，張近東對外稱，在電商領域裡，蘇寧是最懂線下商業的，而在線下商業中，也很少有人比蘇寧更懂得電商運營。
現在的蘇寧似乎把「互聯網思維」吃透了，比如也講究「小步快跑」、「專注極致」、「快速迭代」、「開放共享」，這都是被互聯網企業奉為金科玉律的「軍規」，包括張近東會上說的「先開槍後瞄準」也很互聯網化。
而對巨人般的蘇寧進行「+互聯網」的改造，再到「互聯網+」的反哺，張近東用了至少十年的時間。
創始人帶領已經擁有巨大體量的公司走出泥淖的成功案例並不多見，喬布斯算一個，甚至連柳傳志都難言成功，由此可見其中的艱難。
這一方面畢竟讓大象跳舞並不是一件容易的事，牽一髮而動全身的影響是大公司最為頭疼的顧慮，而另一方面如果沒有強大的執行力和統一的價值觀，你讓幾萬人一起行動起來革自己的命，這其中難免會動作走形。
這方面微軟的薩提亞·納德拉正在成為全球CEO們的榜樣。這個2014年2月上臺的微軟CEO試圖傳遞給外界一個不一樣的微軟——從一家靠賣Windows和Office授權的公司，轉型成為一個面向企業級市場提供基礎設施及雲服務的公司。
從某種程度上來說，張近東干著和納德拉類似的活，不過和職業經理不同的是，張近東需要改造的是自己一手培養的企業，這更需要考驗掌舵人的領導能力。
不過，現在看起來，他幹得還不賴。
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