組織架構的變化是出版機構革新的主要驅動力之一，出版機構的架構調整、部門設立改變都透露出頗多信息。不同於若干年前編輯、印製、發行等簡單的部門劃分，出版機構的部門變遷經歷了一波又一波潮流，其中最典型的便是幾年前先後出現於各個出版機構的數字出版部、營銷策劃部。近年來，又一波新潮部門和舊部門的改造升級形成行業趨勢的微觀折射。
此次，我們特別針對出版機構具有代表性的部門改變進行深度剖析，試圖探尋他們在變遷過程中經歷了怎樣的進階路？探究目前哪些部門是潮流產物？這些新部門又具有哪些新職能？
近兩年，出版機構的部門變遷主要有三種類型。
1
一批順應產業發展趨勢的新部門接連設立，
成為傳統出版轉型的探路先鋒。
在數字出版部、營銷策劃部之後，融合發展、電商營銷相關部門成為新一波潮流的關鍵詞。其中，社科文獻出版社於2017年率先設立專門的融合發展部門——融合發展辦公室，以提供定製化的數字產品服務為目標。而江西美術出版社的電商營銷部、新疆青少年出版社的網店運營部、廣東人民出版社的電商運營中心……儘管名字不同，這些出現於不少出版社的線上營銷部門體現了發行渠道的拓展與變遷。不少出版社認為，線上發行這個備受重視的板塊，需要更有針對性的發力。2017年11月，上海譯文出版社宣佈成立童書中心，大眾、專業出版社成立童書部門也成為近幾年出版機構拓展新部門的典型。此外，也有出版機構以成立新部門或下屬公司的形式發力知識服務。
2
一些舊部門或職能擴充、或轉換方向，
被成功改造。
例如，長江少年兒童出版社的文教編輯室已經從原有的出版紙媒發展成為擁有數字化IP整體運營能力、能夠開發物聯網技術下的創客教育課程的融合出版編輯室。2016年底，生活·讀書·新知三聯書店有限公司決定將市場推广部與信息技術與數字出版部合併成立數字出版與營銷拓展中心，希望以營銷工作為樞紐，逐步實現傳統出版與數字出版的融合，提升整體運營能力。接力出版社的推廣調研部被改造為閱讀服務事業部，強調服務理念。另外，各個出版機構數字出版部門的職能也發生了較為顯著的轉變，數字出版部門最先興起時是各家佈局電子書的主要動作，而現在出版機構數字出版部門的業務職能中，電子書只是其中一部分，有聲書、知識付費產品等都被劃歸成為數字出版部門的職能範疇。
3
一些出版社逐步“裂變”分社，
尋求更有活力的組織架構。
出版社成立分社或分公司並不是新鮮話題。不斷有出版社將組織架構細化，嘗試裂變分社，越來越多的出版社成為包含諸多分社的多層級組織。例如，2017年11月，接力出版社嬰幼分社正式成立。作為接力社從組織機構創新和人才創新上的嘗試，嬰幼分社是其裂變分社的第一個試點。接力社副總編輯馬婕表示，預計2018年年底之前，接力社將會再建立1~2個分社。
新部門探索
融合發展辦公室: 提供定製化數字產品服務
王曉麗
（社會科學文獻出版社融合發展辦公室主任）
社會科學文獻出版社是國內最早佈局融合發展和轉型的專業出版機構之一。2016年，社科文獻成立了業內首家融合發展辦公室，首先作為總編室的二級部門運轉，經過半年的試運行後，2017年成為單獨建制的部門。
推動傳統出版和新興出版融合，核心問題是思想觀念的融合。部門帶頭人一定要有互聯網思維、立體化的觀念，探索獨具特色的創新發展之路。融合辦作為社科文獻出版社融合發展業務的牽頭單位，打造了一支以博士後為主體的專業人才隊伍，並依託自身的出版資源創造性地開展人文社科學術科研平臺建設工作，通過實踐不斷提升人才隊伍的專業化水平。
目前部門的人員設定主要包括管理崗、研究專員（專業信息架構設計師）、後勤行政專員。管理人員主要負責部門的整體運營、項目的拓展與推進等；研究專員，主要負責項目方案的起草、項目的協調等工作；後勤行政主要負責學術科研平臺項目的歸口、存檔以及日常行政事務。通常情況下，在一個項目的開始階段，融合辦的專業信息架構設計師，會考察學科領域內容特徵及其所屬機構的屬性，在社內圖書資源和外部資源比如新聞、博物館和其他圖書館館藏的收集，甚至國外資源之間做出整合歸納，結合平臺屬性構建一個完整的知識框架，然後與技術公司進行溝通，多次研討論證，最終設計形成項目方案。在平臺建設中，視項目體量大小可以酌情分期建設。專業信息架構設計師，為科研單位和技術公司搭建了有效的溝通平臺，推進項目的順利開展。
融合辦提供的定製化數字產品服務，以科研用戶為導向策劃開發數字產品，提供知識深度揭示、知識個性集成、知識拓展學習及知識科研聚合等服務，全面提升科研服務的能力和水平。目前，為學術研究機構提供數字學術科研平臺建設成功的案例包括聊城大學的太平洋島國研究智庫平臺，湖北大學的中華文化發展智庫支撐平臺，寧夏大學的“一帶一路”語言狀況與語言政策大數據平臺、“一帶一路”上的中國文化數據庫平臺等等。
湖北大學“中華文化發展智庫支撐平臺”是融合辦定製專題數據庫項目中，比較有代表性的項目之一，一期第一階段於2018年1月15日通過驗收。2018年4月，湖北大學與社科文獻聯合申報文化和旅遊部“2018年度國家文化創新工程項目”。6月14日，作為湖北省唯一入圍項目參加複評會。6月29日，正式納入“2018年度國家文化創新工程項目儲備庫”擬入庫公示名單。通過該項目，可以看出融合發展所提供的定製服務類產品，是根據客戶需求，提供了集數據庫開發、數據庫上線發佈、國內外媒體宣傳報道、項目申報等多位一體的綜合類服務。
儘早建立統一的標準規範也成為融合發展過程中急需解決的問題。 在成立的兩年時間裡，融合發展辦分別制定了《社會科學文獻出版社學術科研平臺項目管理規定》、《融合發展項目工作手冊》等文件，推進融合發展項目在規範中前行。根據知識服務業務工作的特點，還出臺了不同於圖書出版業務的數字業務績效考核制度，以項目為基礎，設定考核和激勵制度。
新部門由於新人多，工作狀態上體現出年輕人的衝勁和活力，但也要與原有體制機制磨合對接，才能達到穩定的運行狀態。就出版行業狀況而言，我認為設立數字總編室，建立與圖書出版平行的數字出版業務工作流程，才能不斷提升數字業務的內涵和質量。
新部門的成立需要一個艱難的起步探索階段，必須儘快找到自己的業務特點，明確產品定位。同時，如何實現新部門的新業務與傳統部門的傳統業務的有效對接，也是影響新部門運行的關鍵因素。新部門的發展還是要找準業務突破點，同時練好內功，用專業素養贏得學術客戶的理解與支持，才能實現良性發展。
童書中心：譯文社的童書進階
張 順
（上海譯文出版社童書中心副主任）
翻譯出版國際優秀童書作品一直是上海譯文出版社的優良傳統，以任溶溶、周克希等前輩為代表翻譯出版的《夏洛的網》《蘇斯博士》《地板下的小人》《牧羊少年奇幻之旅》等著名兒童讀物曾引領了國內翻譯類童書的風潮。至今，《夏洛的網》仍雄踞各大網絡書店和實體書店童書銷售榜前列，並被全國各地學校、專業閱讀推廣機構列入各類閱讀推薦書目。
在文學、社科、人文之外，童書領域也是上海譯文出版社秉持優質內容和經典品牌而立足全國的一大支點，已經取得了很大的成就，正在日益形成童書發展的新空間。6年來，本著“博覽經典，迴歸經典，走進經典”的理念，上海譯文社已經累計為中國少年兒童出版了五輯近百種優質經典童書。童書市場已成為整個圖書市場中份額佔比最大、活躍程度最高的細分板塊。新時代背景下，童書出版工作也要繼續加強中外人文交流，提高國際傳播能力，講好中國故事。上海譯文社並不滿足於已經取得的成績，而將目光著眼廣闊的發展空間，經過近兩年的積極準備和反覆審慎的論證，於2017年11月19日正式成立上海譯文出版社童書中心 。
新成立的上海譯文出版社童書中心將立足“原創+引進”圖書雙線發展，以“出版＋教育”融合發展為特色，集童書出版、宣傳與營銷推廣、閱讀服務於一體，採用獨立考核方案進行考核，希望通過數年的努力耕耘，能夠成為中國童書出版領域具有影響力的嶄新品牌。
童書中心前三年的主要工作任務是迅速搭建較為完整的針對0~12週歲的少兒圖書出版結構，以兒童文學為主，大力拓展國內童書市場，迅速形成一定市場規模，形成一批穩定的作者、譯者隊伍，銷售碼洋力爭在2020年實現比2016年翻五倍。逐步實現全口徑成本核算，最終成為出版社內公司化運作的部門。
成立半年多來，童書中心穩步推進業務，快速完善了原有的出版結構，2018年已經出版新書23種，預計全年出版新書35種，全年新書發貨冊數有望突破100萬冊；迅速搭建了原創出版的架構，成功簽約了一批國內一流的原創兒童文學作家作品；通過博洛尼亞書展等平臺，實現了引進繪本的簽約，下一步將開發繪本出版條線及藝術教育出版條線。
新部門的成立所需要的條件正是我們常說的“天時地利人和”，中國少兒出版的繁榮發展，人民群眾對於優質少兒讀物和學生閱讀服務的需求日益增大這是最大的天時，地利則是設置童書中心這一新的部門得到了出版社內部的大力支持，無論是從方案設定還是實際運行，都給了新的部門開拓業務新格局的土壤。人和則是部門並不講求人多，而是分而管之，相互補臺，聚力向上。
電商營銷部：建立適銷對路的渠道網絡
萬園園（江西美術出版社電商營銷部主任）
江西美術社從2014起提出了“加快少兒出版”發展理念，為深入挖掘童書市場潛力，儘快抓住線上銷售飛速發展的契機，拓展網絡渠道，為少兒出版物建立完備的適銷對路的渠道網絡，促使成立專門的電商營銷部門。現有人員中，基本是以原部門負責三大網站、天貓旗艦店原班人馬為主，從少兒編輯室抽調了一名編輯，從外部招聘了一名美編人員。
新部門從部門名稱上就可看出，主要是負責線上渠道的發行業務，重點是少兒圖書的發行與營銷。社領導還給電商營銷部賦予了編輯部的職能，可以自己找選題，自己做出版，積極地將市場需求最大最快的轉化為產品推出。電商營銷部與市場營銷部成為江西美術社2個平行的市場圖書發行部門，定位更加明確，從圖書的發行節奏上也更加的科學與有針對性。引進的版權童書會優先給電商渠道發行，而後根據情況向線下門店開放。
新部門的成立需要出版社在整體層面上做好制度的設計與規劃，要根據電商的發展要求更新出版社內部的管理機制，要做好線上、線下的協調，同時還要做到與編輯部門的無縫對接。電商渠道對圖書的宣傳資料非常看重，詳情頁、軟文、各種圖片、視頻等資料都是標配，在圖書還未正式入庫前，還可以提前徵訂，測試渠道需求，這就要求電商營銷部門要加強與編輯部門的溝通，編輯部門要配合電商渠道的要求做好圖書資料包、提供樣書、把控圖書出版各個時間節點等。
新部門從2017年正式成立後，加快了童書電商渠道的開發，電商營銷部各項指標都取得了有效增長，網絡渠道逐步建立與擴大，童書出版物市場佔有率快速提升。最大的亮點在於“大V店”的突破。從2017年初開始合作，大V店共上架15個品種，有3本童書與“大V店”達成獨家合作，實現銷售碼洋近300萬，並榮獲“大V店”頒發的“2017年度最具潛力圖書合作伙伴”獎。此外，江西美術社自營天貓店鋪也有較大增長，其中旗艦店銷售增長37%，專營店增長約20%，雙11當天，兩家天貓店成交額同比增長了56%。
目前電商營銷部的運轉離江西美術社的預想還是有差距，但基本在預想範圍內朝前邁步。出版社成立新的部門，最需要的還是“人”。先要有團隊，才能有執行。
領導的高度重視+較完備的團隊人員+一定的優惠政策是新部門能儘快成立和運轉的必備條件。電商營銷部是江西美術社最年輕的部門。一是部門成立時間最晚，二是人員年齡構成最年輕，基本都是90後成員。就我個人而言，新部門成立的一年，是壓力較大的一年也是成長的一年。需要出成績，也要帶好團隊。一切都是剛組建，都是在磨合中朝前發展，還得加快發展。新部門人員以新人居多，真正有發行工作經驗的很少，需要我既要做管理，還要做業務，去談客戶，開渠道，做項目，時常覺得精力和時間不夠用，分身乏術，這也是制約部門規模發展的一個因素，畢竟新人的成長是需要時間的。好在經過一年的磨合與團隊建設，對內與編輯部門的溝通協作更加順暢，對外基本的渠道框架已經搭建完畢，新人中有已成長較快的人員可以獨立起來，現在要做的便是產品線的規劃和建設，也是要從業務單面手向編輯、發行雙面手轉變的磨鍊。
出版社成立新的部門要注意的還是可行性的問題。要做好論證，確定是否需要成立新部門。解決了是否需要的問題，再來做好新部門的規劃，包括定位規劃，產品規劃、業務規劃、人員組建規劃等。後期還要做好制度、政策、管理等方面的配套對接。
裂變顯活力
接力出版社：強化服務 裂變分社
出版社部門職責和架構的調整都是根據企業未來發展進行佈局的。2017年11月，接力出版社宣佈成立嬰幼分社，此前，接力社的發行部設立了實體書店分部和電子商務分部，之前的推廣調研部更名為閱讀服務部。
據接力社副總編輯馬婕介紹，推廣調研部之前的職能就是負責圖書、作家的營銷推廣以及出版社品牌推廣，調研則是指調研國內外圖書市場的情況，維護媒體資源等等。隨著互聯網時代的發展，用戶思維的加強，接力社對該部門的職能和名稱進行調整，改為閱讀服務事業部，服務讀者、服務作家、服務渠道、服務媒體，把服務的理念和維度清楚區分。以前推廣調研部所有的營銷工作實行項目主管制，營銷主理、每個人每年按項目分工。現在的閱讀服務事業部按照媒體屬性劃分，分為新媒體分部、傳統媒體分部和閱讀活動分部，調整的主要目的就是深耕媒介資源，提升營銷的專業性和創新性，培養專業性的新媒體營銷人員，最終為讀者、作家、市場、渠道做好服務工作。
接力出版社的天鵝閱讀網事業部也是特色部門之一，該部門包含開發團隊，運營團隊和內容策劃團隊等。天鵝閱讀網不同於出版社內部的傳統部門，部門內部內部的分工和配合更像是互聯網公司中的項目組，每個小型團隊都有明顯的專業化分工，並已經逐步形成了互聯網產品的流程，同時，為了符合出版社的內容需求和質量要求，天鵝閱讀網根據業務的類型，建立了一些既適用於產品研發，又能保證內容創意和質量要求的制度規範。
在新媒體時代，出版業的出版流程、渠道、合作模式、營銷手段都在不斷創新和快速迭代，服務意識在變。隨著出版社從銷售商到服務商的角色轉變，傳統媒體和新媒體的融合發展，相對應的部門崗位職能和責任的調整都是順應市場變化和讀者需求的。接力出版社規模越來越大，新書和品牌維護的圖書數量也很多，為提升圖書產品的策劃和執行效率，培養和留住出版人才，2017年底，接力出版社嬰幼分社正式成立，未來還會成立其他幾個分社。
據接力社嬰幼分社社長唐玲介紹，嬰幼板塊從嬰幼讀物編輯部，到2012年年底成立嬰幼讀物事業部，當時這個部門發貨碼洋約8000萬。2012年開始，接力社嬰幼板塊發展迅速，去年年底，發貨碼洋達2.16億，在全社佔比約39% 。
嬰幼板塊內部也形成了比較豐富的圖書產品線，包括圖畫書、動漫、認知啟蒙等等。規模擴大之後，想要快速發展還是要從組織機構上面進行創新，以便於更精細化、專業化的分工。編輯都有自己比較擅長或者適合的板塊，更精細的分工能夠幫助編輯在各個細分板塊深耕。“成立分社的另一個主要目的就是規模擴大之後，要給骨幹力量上升的通道和平臺。”
目前，嬰幼分社團隊28人，下設嬰幼文學編輯部、啟蒙認知編輯部、經典動漫編輯部、尤斯伯恩編輯部，並增加了設計部和市場部。嬰幼分社的籌備自2017年4月已經開始，之後一直到去年8月，管理層都在思考如何對產品板塊進行調整分配。在唐玲看來，分社成立的主要優勢在於，出版社給了分社更多的自主權。人員考核、部門考核機制變化不大，更大變化在於團隊愈加多元化，分社內部有營銷、設計團隊，提升了工作效率。目前，嬰幼分社成立8個月，新書出版品種已達190種，新書造貨碼洋1億，發貨碼洋達1.8億，2018年全年預計2.7億，提升十分明顯。
唐玲表示，就個人工作來說，自己原先更多從編輯角度思考內容工作，但現在要站在管理者角度思考每個部門的發展，預想其可能出現的問題或遇到的瓶頸，還增加了不那麼熟悉的設計部門和市場營銷部門的管理，只能跟著大家一起慢慢摸索。而在分社籌備中，人員問題也是最大問題，既要對原來團隊成員劃線，發現他們擅長的領域；還要做好既有項目的調整，增加部門調整的合理性；最難的是招聘部分，整個出版行業現在招聘都很難，想要找到優秀的編輯、編輯室主任都特別難。
舊部換新顏
湯瑩濱（長江少年兒童出版社副編審）
長江少年兒童出版社建社以來，出版公告類教輔近30年。在歷經30餘年的文教圖書出版歷程中，文教編輯室已經從原有的出版紙媒發展成為擁有數字化IP整體運營能力、能夠開發物聯網技術下的創客教育課程的融合出版編輯室。
教育1.0（以教師為中心）時代與教育2.0時代（以學生為中心），長江少年兒童出版社傳統紙媒出版的發展，為3.0時代（移動互聯網教育）的融合出版奠定了基礎。建社以來，文教圖書板塊在教育1.0時代以出版《練習冊》等傳統紙書為主，隨著教育改革的推進，在教育2.0時代，蘊含著新的教育理念的新型教輔產品《優質課堂》等品牌誕生，並且開始走向市場化，教輔市場多樣化，民營書商進入了市場競爭性教輔的競爭。
在此期間，出版社一直使用“編——印——發”傳統出版鏈，出版社根據此出版鏈下設編輯部、出版科、發行部三大部門。形成了各自為陣，流水作業的線性結構。2011年，新課程標準的修訂，標誌著教育3.0時代的到來，以“智慧教育”為核心理念的新一代教輔《智慧課堂》在少兒社文教編輯室誕生，並且為了此競爭性教輔，開闢了“智慧學習”微信公眾號為紙媒用戶服務。同時，為了滿足廣大師生的日益增長的數字化閱讀要求，在紙媒上增加二維碼，從此開始了數字化融合出版的道路。
長江少兒社與其他社不同，在文教圖書板塊的數字化出版上，沒有單獨成立數字化部門，而是在文教編輯室內部做“紙媒+數字化出版”的整體策劃、開發和運營。由策劃編輯整體圍繞現在的新教育理念和需求設計紙媒和數字化產品，項目組負責數字出版的編輯應要求，為圖書製作數字化資源，各文案編輯按照策劃編輯意圖和數字編輯的要求，完成各書紙媒和數字化的整體編輯工作。
2017年2月，長江少兒社文教數字化出版迎來了一個紀念性的時刻，在武漢知識產權交易所舉行的全國首批數字出版內容項目交易簽約儀式上，長少社與3家基金公司簽署了《長江少年兒童出版社教育資源內容產品》交易合同，首批交易金額達600萬元，實現了數字化出版的首次盈利。之後，長少社的數字化產品多次交易，目前為止，交易額累計達2000萬元。
截至2018年6月28日，“智慧學習”微信公眾號粉絲累積達713359人。目前，長江少兒社文教編輯室正在嘗試以教育理念指導下做“網絡課堂直播”等項目。
4.0時代，物聯網技術的到來，以創客教育為契機，嘗試“物聯網+”融合出版。2017年，長少社文教編輯室聯合組建全國教科研、教學專家創客團隊，積極探索創客教育的發展道路，在創客空間構建、創客課程開發、創客教師團隊建設與創客文化培育等多方面探究促進創客教育發展的路徑，整體策劃與設計了基於互聯網、物聯網、人工智能、3D打印技術，培養學生創新思維、創造能力、工匠精神的新型教育產品——創客教育課程體系。通過這個產品，希望能夠打造 “技術+工具+紙媒”新型融合出版產品。在這個項目中，文教編輯室再一次體會到融合出版的魅力，也再一次清晰了自己的發展道路。
長江少兒社文教編輯室之所以能夠抓住契機，完成一個部門從傳統功能向融合出版的成功蛻變，有幾個內部因素：首先，來自於文教編輯室對自己的定位。做教育出版區別於專門做數字化內容的公司的是，我們做的是內容的精加工，是高質量內容的引導者和掌控者。在內容和技術不斷髮展的今天，編輯要完成從“內容精加工者”向“內容的精細加工者和精準整合者”的身份轉變。
其次，成功來自於對與時俱進的思想內核的精準把握。找準自己的定位，把握了自己要做什麼樣的產品，才會有對科室內部的科學管理和對項目的科學運營。
另外，編輯室內部整體策劃和項目制運營尤為重要。文教編輯室一直運用項目負責制，人員之間自由流動，項目之間互相打通，用靈活的項目負責制保障了一個不到20個人的團隊，完成年造貨2.2億碼洋，數字化2年累計交易額2000萬元的成績。策劃編輯懂融合出版，做數字化出版的編輯本身就是紙媒編輯，文教編輯室的每一個編輯在這樣的運營之下，完成了傳統編輯向面向未來教育的融合出版編輯的蛻變。
部門的名字不變，部門設置的初心不改，而部門的功能卻要不斷創新，不斷超越。這是傳統出版機構部門要自覺擁有的意識。
從信息中心到電商運營中心
嚴耀峰
（廣東人民出版社電商運營中心總經理）
隨著圖書行業銷售競爭激烈，成本日漸增加，紙質圖書毛利率下降等因素，根據經營數據分析結合實際情況，促使我社對原有的部門進行升級改造。譬如：2016年，將原來新媒體內容編輯室一分為二，把新媒體項目申報實施部分分出來，成立了項目事業部。把信息化建設和電商銷售分出來，成立了信息中心。2018年更名為電商運營中心，下設信息數據部和網絡事業部，分別負責信息化建設、經營數據分析和全社自有電商平臺圖書零售工作。
原來的新媒體內容編輯室負責出版社數字內容版權貿易、新媒體融合項目申報、信息化建設等工作。最初只有3人編制，隨著業務發展，人員逐漸增加。最初出版社對部門並未有具體的考核方案，改造後，分開成立的項目事業部和電商運營中心都獲得了長足的發展，所有的發展方向、考核標準都圍繞此而制定。
改造後，項目事業部兩年來累計申報實施媒體融合項目8個，累計獲取政府資金扶持近3000萬元，儲備孵化重大項目2個，將在今明兩年開展公司化運營，未來將融資上市。電商運營中心，2018年上半年銷售回款1200萬元，其中天貓旗艦店在全國出版社旗艦店排名第2。孵化的重大媒體融合項目零壹快學正在穩步推進，計劃3年內上市運營。
其實成立天貓旗艦店最初是為了消化我社的庫存圖書，通過線上促銷手段，達到盤活庫存圖書銷售的效果。成立時並未做過多的準備工作，基本是隨著業務快速發展，及時相應轉變方針，相關部門緊密配合，才有現在的規模業績。
電商運營中心由數據分析、線上銷售、內容生產三大部門組成，主推自主策劃，適合線上銷售的新媒體圖書產品。與出版社其他部門考核有明顯差異，完全按照市場規律來運營考核，隨著規模日漸壯大，出版社總編室、出版部、財務部相互配合，保證部門圖書出版不出紕漏。
電商運營中心能有今日之業績是和出版社全力支持密不可分的。產品、運營、服務三方面是我們發力的主要方向。優質的產品是首要方向。 挑選適銷對路的優質產品重新包裝銷售，效果顯著。我們要做的是虛心向其他店鋪學習，瞭解其爆款產品的優缺點，去蕪存菁，提升我們產品的質量。電商運營離不開優質的運營團隊。找專業的人做專業的事情，事半功倍。
此外，只有優質的服務才可以不斷增強顧客對我們店鋪的認可度。只有比客戶還懂得其需求的客服，才可合理引導讀者消費；只有保證當天及時配送發貨，才能保證圖書儘快到達客戶手上。綜合下來，才能增強用戶對我們店鋪的粘連度和忠誠度。
管理新的部門意味著新的挑戰，隨著電商運營中心規模的擴大、業績的提升，不斷出現許多問題，不斷需要與相關部門協調溝通解決問題、不斷請示申請獲取社內支持，這個過程是不能避免的。目前團隊35人，每天加班加點工作基本是常態。工作雖辛苦，但學會了好多知識，對圖書產品、線上圖書銷售的殘酷性有了更深刻的認識。
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