導讀：已經中超7連冠的廣州恆大隊，在世界盃結束後的第二天，即7月16日，就立即召開了聯賽下半程管理大會；剛從美國訪問歸來的老闆許家印，也出席了會議，並放出了一系列獎懲大招！
其一，每場比賽評出表現最差球員，實行“末位零獎金制”：即如果取勝，末位者獎金取消；平局或輸球場次，順延到以後的獲勝比賽後，再扣除同等獎金——且連續2場比賽被評定為末位者，將停賽一場，並下放到預備隊。
其二，如果因不尊重裁判、對手、球迷等，被黃牌警告的，也同樣實行“零獎金”處罰；被中國足協追罰者，直接下放至二隊。
由此可見，恆大這次真的痛下殺手了——這從此前，裡皮不點名痛批恆大隊中的一些國足球員；以及許家印立即解散一線隊，全部下放至二線隊，由主帥重新選擇主力陣容的“休克療法”上，就能看出一些端倪：許家印也已對恆大隊開始疲軟的“老爺球”作風不滿了。
中超球隊，包括國足，都要首先從精神上、經濟上，讓中國球員的勞動付出，與其成績真正掛起鉤來，而不能任由“人傻錢多速來”、“白斬雞隊”等蝕化了中國足球的靈魂——異化的中超球市，也到了應該徹底解決“成績與收入超級倒掛”的時候了！
思考：廣州恆大在所有球隊裡絕對不算差的，但是還是在改革。
改什麼？改獎懲，改績效激勵模式。
為什麼要改，因為原來的模式養閒。有非常大的弊端。不利於整支球隊的發展。
回頭看你的公司在業界能數第幾？績效模式是不是有利於養閒？？？
或者說 ，你的薪酬模式有沒有激勵效果？能不能激發員工的鬥志？如果不能，又當如何？
你的公司有沒有“白斬雞”？恆大可以有針對球員的薪酬績效模式改革。你能不能拿出一套行之有效的方案呢？
針對公司三大隱患：
懶（懶惰、偷懶耍滑、無所事事等）
散（不聽調度、自我中心、沒有團隊意識等）
慢（做事拖沓、拖泥帶水、效率低下、工作無重點等）
以及責任心不足，遇事逃避，消極怠工等等行為。
我推薦KSF薪酬全績效模式：
KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於企業高管、部門經理、技術員工、銷售員等。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF與KPI的主要區別是什麼？
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KSF薪酬設計步驟
第一步 ：崗位價值分析，選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？第二步 ：選取6-8個指標可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。第三步 ： 設立權重、定義每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。第四步 ：分析歷史數據過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?第五步 ：選定平衡點設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）第六步 ：測算、套算測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
總結：
1、機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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