文章來源 | Coyne Partnership：Kevin Coyne，Shawn Coyne，慎思行編譯
頭腦風暴的大多數嘗試都是失敗的，為了產生更好的想法，並且提高組織實施的可能性，我們應該從學會更聰明地問問題開始。
偉大的企業靠好想法生存
從研發部門尋找創新性的產品開發渠道，到運營團隊嘗試節省時間的運作方法，再到CEO們尋找新的增長空間——所有高級管理人員都希望能在他們組成、參與、管理的團隊中產生更好的、更有創意的想法。
然而所有的高管們，都在某個時候，體會到頭腦風暴的痛苦——一個小組一起想新的想法，卻總是沒有什麼好方法。情景往往是相似的，一組人，根據組織安排選擇出來，被動地聽一個協調人（通常是一個外部聘請、不瞭解企業的培訓師）強制著“動起腦筋”、“突破思維限制”並且充滿激情地提醒“從來都沒有壞主意！”
那麼結果呢？一些參與者全程保持冷漠，其他一些則不時地貢獻一些想法，還有極少數的人用他們平平的想法佔據了整個討論。想法都是隨機出現的——有的引人深思、有的荒謬無理——但因為整個環節毫無結構可言，所以也不存在太多激發思考的動機。在活動結束的時候，小組們對未來會發生什麼只有一個模糊的想法，並小聲抱怨道“終於可以回到正常的工作了”。
其實事情不一定要這樣發展。我們在領導和觀察了過去十年間超過150家公司，從零售、教育到銀行再到交通行業中的200個項目，開發了一個可利用被傳統的頭腦風暴所浪費的精力，並導向更高效的方向。這個竅門就是在有創意地解決問題場景下，影響人們實際思考和工作的方式。
我們把這個方法叫做“頭腦指引”。它比傳統的方法需要更多的準備，但結果是值得的：無論是發明新產品和服務、吸引新客戶，亦或是設計高效的商業流程、降低成本，都能夠產生更好的想法。下一次你安排人手或自己領導一個想法創新會時，不妨用下面提到這七個步驟來試試會不會更富成效。
瞭解組織決策制定標準
一個在頭腦風暴環節中孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受範圍。在外部條件和公司政策的嚴格約束下，“跳出思維定式”可能只是一句空話。
希望團隊產出優秀想法的經理必須從瞭解公司現實標準開始：有哪些是絕對限制和約束的？我們曾經看到一個銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個無用的答案，因為他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經部署了18個月內的IT系統安排日程。
同樣，什麼是一個可以接受的方案？另一個聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關的高層一起來討論現實的需要。好的方法需要在不超過每個銀行網點5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，儘管新產品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會迴避需要新管理監督審查的方案。這樣一來，討論的產出則高效得多，關於上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、並且一個財年之內可盈利。
問對問題
數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一般追求想法的數量）並不如其它更結構化的方法。而我們發現最好的方法就是通過問題來不斷產生想法。
實際操作中，這意味著工作坊應該圍繞著一系列“正確的問題”展開，團隊分成小組進行思考，這裡的竅門在於分辨清楚具有兩種特點的問題。第一，這些問題可促使參與者採取新的、不熟悉的方法去思考。因為無論何時尋找新方法，降低公司運營成本還是給配偶買一個禮物，你總是會回想以前怎麼做的。研究發現這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產出的想法。另一個特點則是對團隊思考的範圍有所限制，但又不至於窄到給出非常侷限的答案。
實際例子能更好說明上面的理論。一個電子消費品公司希望開發新產品可能可以從“我們用戶能夠忍受的最大不便是什麼？”和“有哪些我們意想不到的用戶？”這樣的問題。相比起來，尋求降低成本的醫保公司則會問“我們可以去除哪些平常複雜的環節改變運行的方式？”和“在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？”
在我們的經驗中，對於一個普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個問題。仔細選擇問題，因為他們會是整個活動的核心，在各個小組中進行一系列集中討論。
選擇對的人
這個規則很簡單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他們一般不經過對參與者具備的知識和擔任的角色進行考量。
取而代之的，我們應該選擇具有第一手、直接接觸相關知識的人，就像我們一個零售客戶在討論壞賬回收問題時所做的“頭腦指引”一樣。他們先前對部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當參與者在討論“從我們上次重新設計業務流程以來我們的運行環境發生了哪些變化？”，一個負責收款的經理說“死亡已經取代破產成了新的難題”。
一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經過更深的討論，他們發現在過去的幾年，一些遠不能償還款項的客戶會向收款的公司代表虛假宣佈破產，這樣子公司會因為涉及到複雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。
儘管這個不確定性並不是收款遇到的最大問題，但直屬經理出現在工作坊上幫助大家發現了此處的機會。會上另一個經理則提出瞭解決方法：教會收款代表在認為客戶欺騙時詢問更多具體的情況，不誠實的借款人會在被問更多細節的時候不耐煩地掛電話，那麼收款的工作可以繼續進行下去了。
分解問題，並逐個擊破
為了保證能像上一個討論一樣產出有效的成果，不要讓參與者一直在不停地花幾個小時討論同一個問題。我們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題討論，這通常在一個三到五人的小組，不多不少。每個小組關注一個問題討論30分鐘。為什麼是三到五個人？因為人在這樣一個規模的討論組中習慣“開口”，而在更大的討論組中傾向保持沉默。
當人們被分配到各小組時，需要分隔開“意見領袖”。這些人在其他的討論中可能會很合適，但會影響到其他人發表意見。他們一般有三類：老闆，“大嘴巴”和問題專家。
老闆的存在，會經常讓其他人在表達想法時有所猶豫，這對於涉及到組織內多個層級的討論影響很大。“大嘴巴”則佔據了大多的時間，驚嚇到沒有那麼自信的同事，並給大家一個理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的產出，因為大家不敢挑戰專家的權威，而實質上專家也可能是有偏見，或者知識體系不全面的。
通過隔離，雖然同時違反了傳統頭腦風暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。而這些“意見領袖”們也不會因此失去作用，畢竟他們之間不會互相限制說話的自由。
最後，將之前準備好的15-20個問題派給這些小組進行討論，大概一組五個，因為讓所有小組討論所有問題實在太耗時間，而且十分低效。在可行的時候，可以給合適的小組分配你認為最契合他們的問題。
各就各位，預備，跑！
在參與者到位之後，在分出小組之前，先簡單訓練他們，讓他們瞭解對今天能達成和不能達成什麼有一個預期。要知道，他們可能習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈並狹窄地產生想法。
然而今天，各個小組需要更加思考性地花半小時討論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一個討論之外絕佳的解決方案，他們應該寫下來，在之後分享。
要讓參與者準備好小組解決問題時，有可能只會想到兩到三個有價值的想法。事先知道這個概率會讓大家在調動創意的時候減輕壓力。過程可以先稍慢，並且讓大家意識到一整天下來，並不會缺少好主意。
同時，在可能的時候，在每個環節開始前展示一些示例，分享過往用過的真實問題和成功的故事，激勵他們並讓他們瞭解到以問題為核心的方法是有用的。
最後一點提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鐘各小組裡的討論可能和平常的頭腦風暴不會有太大區別，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會隨著對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而湧現。
總結起來
一天結束，一個小組大概會討論出15個有待深挖的想法，那麼我們總共就會有20個人產出了60個精彩的想法，下一步做什麼？
不應做的一個是讓整個大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統的環節那樣。我們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標準並且有著對實際投資優先劃分審慎的思考。另外，如果實際決策者選擇了其他策略而不是當場選出的最優，也勢必會影響討論人的積極性。
於是，應該讓各個小組選擇他們自己最優的幾個想法並向所有人進行展示，以此激勵參與者。但整個大組不應該選出一個最優，告訴他們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，而是告訴他們之後會有什麼樣的方式選擇，他們將如何瞭解到最後的決定。
及時回顧
決策和回顧活動需要儘快而且全面。當然我們不是建議要在幾個小時後就達成一個統一而未經論證的想法，但能夠高效執行群策群力的想法的機會會隨著時間流逝而流失，大家的動力也會消退。
比如說，美國大學的校長、教務、部門主任在“頭腦指引”前宣佈將在第二天早上舉辦一次全體大會，討論他們新形成的成本縮減想法。會上，高層領導們將想法整理成四個部分：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員繼續研究或者是當即否決。這個過程非常順利，因為團隊在形成想法的工作坊上已經完整地思考過相關的標準，高層也對此有所判斷，學校在這十多個方案中繼續取得節省數百萬費用的成效。
在最後一環，學校需保證參與的每個人快速的交流決策結果，即便想法被否決了。儘管有人認為和團隊分享壞消息不是太好，我們的經驗告訴我們結果往往相反。參與者很想知道反饋並渴望聽到建議，誠實地接受為什麼想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來，他們下次一定會參加，並且比這一次更渴望。
傳統的頭腦風暴很快，很激烈但最終會是狹窄的。用更為集中，以問題為主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員可以長期有效的從他們的團隊中汲取優秀的想法。
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