文章作者 | 慎思君
文章來源 | YAMAHA雅馬哈：Vijay Patil，首席戰略官
特別說明 | 慎思行採編於Innovation Enterprises首席戰略官峰會
YAMAHA的首席戰略官Vijay Patil從自己在高科技行業以及金融服務業多年的戰略工作經驗出發，談論了他關於數字化對於首席戰略官角色的重新定位，數字化時代首席戰略官面臨的挑戰和應該遵循的原則，以及數字化時代戰略模型變革的觀點。此外，Vijay使用了來自零售業、政界以及汽車行業的三個例子深入淺出的詮釋了他的觀點，說明了數字化對各行各業的深刻影響。
數字化重新定義了首席戰略官的角色和挑戰
Vijay引用了臺灣積體電路製造股份有限公司（臺積電）創始人張忠謀的話解釋首席風險官的角色，張忠謀先生是數字化改革的堅定支持者，坐擁130億的個人淨資產，他曾經說過：“沒有戰略，執行就沒有方向；沒有執行，戰略就百無一用。” Vijay認為，CSO的角色就是戰略與執行之間的橋樑。曾經，戰略工作主要由CEO負責，但是數字化使得戰略的發展和執行都更為複雜，科學技術飛速發展，自然而然地就需要一個新的角色——CSO負責戰略的制定。首席戰略官的頭銜並不統一，HBR在他們的研究中發現各公司中對於首席戰略官一職有超過90種叫法。大多數的CSO產生於內部任命，而不是外部僱用，他們的職責主要是構建戰略、進行溝通、負責戰略執行以及支持戰略性的計劃和行動。
Vijay認為，戰略成功和業務成功密不可分。而對於首席戰略官來說，由於許多公司已經在行業中經營了三、四十年，很多挑戰源於既有文化與傳統，畢竟既有的傳統對於每個公司都非常重要，難於改變。Vijay把首席風險官面臨的挑戰分為4類：
第一點挑戰來自於資源的稀缺。在公司中，通常一個很小的戰略團隊需要挑戰的是整個公司的文化、科技的既有傳統。根據一項諮詢公司的調查顯示，公司戰略部門的平均人數為6人，不過那是對於一些較大的公司而言。實際上，在一個擁有上千僱員的公司裡，往往只有兩名員工專注於戰略工作，很難想象如何以這樣的團隊規模完成如此艱鉅的任務。而且對於許多戰略部門的員工來說，他們的工作並不是只專注在戰略，他們需要做綜合性的工作，比如風險與戰略、操作與戰略等等；
第二點挑戰來自於知識的汲取。數字化時代的世界瞬息萬變，CSO必須要跟上技術變革和世界變化的節奏；
第三點挑戰來自於管理方式的改變。CSO的職責是引導變革，所有CSO需要銘記於心的一點是在數字化時代，世界變化的節奏非常之快。想要引導變革的發生，就需要對世界的變化了如指掌，需要掌握多線工作的能力，需要極大地提高工作效率；
最後一點挑戰源於權力鬥爭。大家往往會忽視這一點，但是並不是所有的公司都設計了專門的部門去負責戰略工作。如果只是由戰略人員對部門負責人提出建議，由於級別的差距，這其中的矛盾是顯而易見的。CSO的工作包括確保不會產生這樣的矛盾，相反他們說服部門負責人，並且與其一起解決問題。
數字化時代首席戰略官應該怎樣做
對於近三十年以來的數字化變革，大家都有目共睹。從80年代中期第一臺電腦被髮明，1984年世界有了網絡，1989年萬維網被髮明到之後的一系列技術進步，現在的世界還有太多東西亟待改變。Vijay認為所有的CSO都應該明確兩點：
一是清楚自己處於怎樣的競爭中，數字化如何影響你所處的行業和工作；
二是在未來，五年、十年之後，你的決策是否還正確，你是否還朝著制定的目標前進。
Vijay用世界經濟論壇的一段視頻展示了我們所處的“數字化社會”，移動通信和雲計算已經成了我們日常生活的一部分，他認為所有的行業都應該認識到數字化帶來的影響，如果不去接納和適應它帶來的改變，就會錯過大好機會。根據埃森哲的研究，2020年世界上1.36萬億美元的GDP增長將由數字化經濟驅動，而其中中國創造的GDP將達到4千億美元，幾乎佔據增長的四分之一，這更加說明了數字化在未來對我們所處行業的影響。
在Vijay看來，數字化時代的CSO一定要重視以下四個方面，並讓它們變成日常戰略工作的一部分：
一是數據和數字媒體，也就是對顧客釋放的信息。在數字化時代，一個好的戰略離不開數據的支持，如果不能對數據來源、數據類型、分析技術和分析工具有充分的瞭解，一定會損失慘重；
二是信息和溝通，提出戰略之後，應該關注如何和客戶進行溝通，選擇正確的信息和正確的時間地點。 在5-10年之前，我們針對不同的公司有不同的報告渠道，而且這些公司之間並不會互相交流。但是現在，所有的數據不斷地彙集，有四五家公司比如說谷歌、臉書，在登錄之後你可以享受一系列的服務，搜索所有的信息。所以，現在已經沒有選擇性的信息輸出了，數字化使得公司只能講好一個故事，而戰略部門需要了解客戶在所有的平臺上對公司的看法；
三是用戶體驗，也就是消費者的參與度。Vijay曾經在面試中問過一位來自大公司的面試者，問她對數字化時代消費者體驗的變化有什麼看法。那位面試者的答案非常具有代表性，她說最大的挑戰就是所有人都生活在數字化的世界中，如果我們想建立良好的用戶關係，就必須學會如何利用數字化的技術和渠道來維持用戶關係。戰略部門應該設計多種溝通渠道，給用戶多樣的選擇，塑造“不管是什麼渠道，我們都對消費者負責”的形象；
最後一點是行業動態。作為首席戰略官，常常需要捫心自問：我們的戰略模型是面向未來的嗎？如果不是，我們應該怎樣改革？在數字化時代，每天都發生著大量的價值創造，跟不上節奏的行業和企業很快會被淘汰，數字化是任何行業的核心，行業規則瞬息萬變，CSO需要學習規則，適應規則，和數字化時代產生有機的聯繫。我們已經生活在一個互聯的世界中了，但是這種互聯仍處於起步階段，之後這個世界的聯繫會更加緊密。作為CSO，你需要跟隨著科技進步，讓自己始終走在通向未來的道路上。
數字化時代的戰略模型變革
Vijay認為在數字化時代，很多經典的模型仍然適用，只是需要從不同的角度去看待。他常用的框架有兩個，第一個是戰略執行框架，這個模型建立於多年前，但是現在仍然非常有效，其中的要素並不需要改變，需要改變的只是解釋框架的方式。其中最核心的問題就是“你是誰”，對於數字化時代，這個問題等同於“你有哪些數字化的行動”，“在數字化時代公眾怎麼能瞭解到你們”，“你的數字化戰略是什麼”，“你的技術路徑是什麼”。所以說這個模型仍然適用於現在，只是需要從另一個角度將它與現在的世界相聯繫。
另一個常用的模型是波特五力模型，它建立於1939年。這個模型在現在仍然適用，Vijay只是改變了模型中的力。在數字化時代，製造商不再擁有最大權力，不再由公司決定零售的商品，最重要的力變成了顧客，因為現在的顧客會彼此交流，就像在亞馬遜上那樣，顧客們會自發的給出評論。如果你身處零售業的話，可能會對這一趨勢有更深刻的感受。
來自於零售業和汽車行業的例子
一個例子來自於零售業巨頭沃爾瑪。在過去十年的黑色星期五，銷量冠軍都是亞馬遜這樣的電商和高科技公司，沃爾瑪並不在其中。因為它的戰略主要圍繞著它的實體商店，它提供物美價廉的商品，吸引人們到店購買。沃爾瑪已經運用這一戰略很多年了。但是今年，如果你再看黑色星期五的銷售榜，沃爾瑪赫然在列，它們只是做了一個簡單的改變——增加線上商品的存量。在2015年，它們的存量是8百萬，到2016年，它們的存量達到2300百萬。道理很簡單，沒有線上產品，就沒有銷量。沃爾瑪在黑色星期五的銷量榜上排名第四，只是因為他們開始關注數字化變革趨勢。
另一個例子來自於汽車行業。汽車行業競爭激烈，老牌車企眾多。但是在數字化時代，汽車銷售、汽車金融以及消費者關係都發生了徹底的改變。新的競爭者開始進入行業中，比如說，truecar，作為新興的汽車電商，它徹底變革了購買和銷售汽車的方式。新興的車企們逐漸在汽車銷售和汽車金融中佔據著主動地位。當然，傳統的汽車廠商也沒有忽視數字化趨勢，他們也在努力改變。比如說現代汽車已經建立了一個端對端的數字化購買平臺，消費者可以直接登錄網站購買汽車，也可以通過網站賣出自己的車，它們將看車、買車以及汽車金融的全過程進行了數字化。老牌車企應該考慮未來的發展趨勢而不是墨守成規，數字化才是未來的趨勢。
Vijay總結道，數字化的確改變了各行各業，CSO不能忽視這一改變，我們需要的是接納改變。接納地越快，適應地越快，成功的機會越大。如果不能適應所謂“數字化時刻”的到來，就一定會在尖銳的競爭中敗下陣來。
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