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彼得·德魯克說過：經理人選對人的概率只有可憐的50%，而選錯人的代價卻可能是這個人工資的15倍。所以，要想打造一支業績好，還讓人省心的團隊，首先就要在選人上把好關。說出來大家可能不信，谷歌每年大概要招5000千名左右的新員工，而這5000名員工是從200萬名應聘者中選出來的！大家算一下，這個比例大概是0.25%的，什麼概念呢？據統計，哈佛大學的入學比例約為6.1%，也就是說，想進谷歌公司工作，比讀哈佛大學還難25倍！
谷歌在選人上這麼嚴格是和它的選人理念有關係的，谷歌的選人理念就是——只選比你優秀的人。什麼意思呢？那就是我只招應聘者中前10%的頂級人才，如果你僅僅是平均水平，不好意思，不要；如果你僅僅是比平均好一點的優秀，不好意思，我也不要；我只要稱得上卓越的人。谷歌這麼做有他自己的道理，作者就舉了紐約洋基隊的例子。他說，紐約洋基隊在參加的總共40場世界職業棒球大賽中，獲得了27次總冠軍，而這個數量是排在第二名的聖路易斯紅雀隊的4倍！洋基隊為什麼這麼厲害，單從數據上來看，那就是他們隊的工資總額從1999年至今，基本上每年都保持在全聯盟最高的。什麼意思，那就是洋基隊能夠保持奪冠紀錄的一個主要因素在於他們的選人策略——用最高的薪水招到全聯盟最厲害的球員。這種頂級選手的價值如果放到高科技企業更是明顯。谷歌的研發副總裁就說過一句話，他說：“拔尖工程師的價值相當於普通工程師的300倍，我寧願錯過整整一批工程師畢業生，也不願放掉一位出眾的技術專家。”
理念歸理念，具體實施操作的時候還有很多要求，不過在講具體怎麼招人之前，關於選人，有兩個態度是我們需要提前轉變的，這也是能夠選出好員工的前提。第一個是不要太依賴培訓，儘量把人力資金前置。為什麼不要依賴培訓？很簡單，如果培訓真的能決定一個團隊的整體水平，那麼洋基隊就沒必要花重金請頂級的球員來打球了，谷歌也沒必要那麼嚴格地控制進入公司的人了，選個差不多的進來培訓就好了，可事實並非如此。我們說，儘管事實已經這麼明顯，可是大部分公司還是想著能招到人就不錯了，先招進來幹著，慢慢培養起來也沒什麼問題。這裡有一個明顯的問題就是，當你知道招人很重要的時候，為什麼不把時間精力和金錢投入到這裡面，而是花錢搞培訓呢？統計數據也顯示，大部分公司在培訓上的投入是遠遠大於在招聘上的投入的，而谷歌公司在招聘上的投入資金佔比是所有公司平均水平的兩倍。大家看出來差距了吧？想想自己的公司，我們是不是把僅有的一點兒人力資金投到了培訓上，而沒有從實際行動上重視招聘呢？所以，把人力資金前置是我們首先要轉變的選人態度。第二個轉變來自於耐心，慢工招人才，花足夠的時間找到那個你要的人，而不是湊合將就。可能與谷歌這種世界級大公司不同，我們很多公司並不會收到大量頂級人才的簡歷，甚至可以說，一個崗位能給我們選擇的應聘者就沒幾個。但這不能成為我們降低標準的理由。要知道，就算是谷歌這樣的大公司，在剛起步的時候也並不是這麼有名氣和有錢的。在谷歌創立的初期，谷歌能給員工開的工資水平是整個行業最低的，換句話說，大部分進入谷歌工作的人都要接受大幅度的降薪。就在這種情況下，沒多少人願意加入進來，谷歌還是堅持慢工招人才的態度，而且不光如此，谷歌還有項規定就是不準用人經理招人。這一點可能大部分人覺得接受不了，用人經理不參與招聘，怎麼知道招進來的人適不適合自己的團隊呢？谷歌這麼做有他自己的說法，他們說，如果給經理招聘權，那麼很可能導致的結果就是某個崗位在長時間招不到人的時候，他們會妥協，因為沒人，很多工作做不了，會影響他們團隊的業績，所以先招一個人頂上是很多經理最後不得不採取的策略。而一旦這麼做了，就和谷歌只選最優秀人才的理念相違背了。而且，有事實說話，那就是不讓經理自己招人，嚴格按照慢工招頂級人才的理念去做，最後進到團隊的人確實會給用人經理很大的驚喜，因為這些人都是經過非常嚴格的選拔才進來的，各個都是精兵強將。那麼，對於我們來說，有些公司雖然不讓經理參與招聘很難做到，但是這種不因為時間緊迫而妥協的態度是值得我們學習和實踐的。我覺得吧，再怎麼強調選人的重要性都不為過。一般來說，每個行業最厲害的那群人，大部分時間都是在崗位上幹得不錯的，沒有在尋找工作。如果你越有耐心，就越有可能找到這群人。相反，如果你臨時找個不達標的人進來，既相當於放棄了尋找頂級人才的機會，而且後面一定會為這個錯誤的選人決定付出代價。
說到這，可能有些朋友又說了，我團隊核心的崗位缺人，僅有的幾個來面試的人雖然都不滿意，那我也不能一直空著等人啊，這也很不現實。下面，我們就一起來看一看，谷歌是怎麼搜尋人才的。我們前面說了，谷歌嚴得變態的選人標準導致的結果就是，即便應聘的人看起來數量挺多，可是篩選下來之後對於谷歌的需求還是嚴重不足。之前，谷歌也採取過一些傳統的方式，比如通過招聘網站發佈招聘信息，這一招對於我們來說是必不可少的一個招人的途徑，但是對谷歌來說，這種方式效率太低了，因為絕大部分通過招聘網站海投簡歷的人，一般達不到谷歌的要求，還不如那些直接去谷歌官網的招聘頁面投簡歷的人表現好。所以這個方式谷歌已經砍掉了。再就是，谷歌也曾經找過第三方的公司幫忙招聘人才，比如一些人才公司、獵頭公司，但有個問題就是，谷歌出奇高的要求，導致了第三方公司送過來的人，100個裡面有99個被刷掉了，那1個還要經過十幾輪的面試、複試，總之後來人家第三方公司也不願意給他服務了。在長期的摸索中，谷歌找到了兩種非常高效的招人方式，這為他們提供了絕大多數的員工，也是非常值得我們借鑑的。
第一種方式是我們老生常談的內部推薦，但不同的是，谷歌有一套自己獨特的方法能夠提高內部推薦的效果，這個方法我們也可以使用。要知道，內部推薦對於谷歌來講意義非常大，有一段時間，他們招聘進來的人裡有一半多是現有的員工推薦的，這也是谷歌成立最初十年最重要的員工來源。不過，在09年的時候，谷歌發現內部推薦的數量開始下降，於是開始找方法彌補。最開始，他們以為是給的錢不夠刺激員工了，所以就把推薦獎勵的金額翻了一倍，但是這個方法並沒有效果。他們就開始懷疑，是現在的工作氛圍開始讓員工不喜歡了嗎，所以他們不再推薦認識的人過來。結果瞭解到，大家覺得在谷歌工作很開心啊，環境好、工資高，總之什麼都好。那麼問題出在哪兒呢？後來人資部門通過調查發現，原來是這些年，員工周圍能推薦的人都推薦過了，換句話說，谷歌的員工也不是認識世界上每一個人，那麼每推薦一個就會少一個，直到能推薦的人越來越少。為了解決這個問題，谷歌利用了一個被稱作“輔助回憶”的方法。這個方法最初是用在市場調研的，用來問被調研的人，是不是接觸過某個產品，比如問對方，你最近有沒有看到過關於冰箱的廣告，然後再繼續問，最近有沒有看到過關於西門子冰箱的廣告，通過這種方式幫助被調研的人回憶相關的信息。這個方法用在喚醒員工關於人才的回憶效果也非常好。一是人們在推薦時通常最開始只會想到幾個人，但他們不會一個不差地想到自己認識的所有人，他們也不可能完全瞭解所有空缺的崗位是幹什麼的。這個時候，谷歌派人專門去做這個事情，幫助員工搜尋認識的人，比如他們會問：“在你認識的人裡面，有沒有非常不錯的會計？”“你覺得你認識的人裡，最厲害的程序員是誰？”通過這種方式，谷歌內部推薦的人員數量一下子飆升了三分之一，效果非常明顯。說起這個方法有兩個目的，一個是告訴大家“輔助回憶”的方法，更重要的是想提醒各位內部推薦的重要性。我知道，很多公司都有這樣的制度，但是卻沒有真正去落實。想問一下大家，如果有崗位空缺，人資會把用人需求告訴所有的員工嗎？會去詢問員工有沒有推薦的人才嗎？如果一個制度只是制定出來卻不執行，那麼這個制度就不可能發揮效果。我們藉著谷歌的案例，認識到了員工推薦的重要性，那麼接下來，我們就要想辦法讓自己的每一個員工變成招聘人員。
繼續說。雖然內部招聘的數量有了明顯的提升，但是還是遠遠滿足不了谷歌的用人需求。這個時候，谷歌又找到了另外一個招人的方法。我們前面也說了，其實每個行業最優秀的一批人，往往工作得很滿意，一般不考慮換工作，也沒有主動在尋找工作，但這不代表著新的工作不吸引他們，只是他們沒有接觸到這個工作機會而已。基於此，谷歌在公司內部尋找了一批有大量人脈的員工，讓他們組成了一個內部招聘公司。這群人呢，專門幫公司去各大職場網站、校友會以及其他公司挖人。比如領英，就有很多人把個人職業信息放上面，他們的目的並不一定是為了找工作，也有可能是為了拓展人脈關係。谷歌就利用領英上的信息找到某家公司或者某個行業中所有人的資料，然後再通過篩選這些資料決定招聘哪些人。然後，內部招聘公司的員工就會去接觸這些候選人，嘗試著與他們建立聯繫。需要強調的是，雖然很多時候這樣的接觸並不一定能夠把對方請來，但是保不住一年之後，這個人工作不順，就會想起來之前谷歌有人來找他談過。比如，谷歌在為google X項目招聘高級工程師時，就有一名工程師是跟蹤了10年，經歷了3家公司，最後才被說服加入進來的。畢竟，在谷歌看來，好人才就是值得這麼對待！這個招人方法為谷歌恭喜了每年超過一半的新員工，效率非常驚人。有相關需求或者規模的公司，完全可以借鑑這種方法，組建自己的招聘部門，去職場網站，去其他公司，把需要的人才挖出來。
知道了去哪兒找人，才是選人的一個開始，如果我們沒辦法辨別哪些人是真正的頂級人才，那我們前面說的全都白費了。畢竟你想招厲害的人進你的團隊，可是你在應聘的人裡挑不出來他們，這不能怪人家應聘者簡歷寫的太光彩，只能怪自己沒有能發現人才的本領。谷歌公司能夠發展這麼壯大，研究出這麼多世界先進的科技，主要歸功於他們頂級的人才，那麼至少說明他們的選人技巧看來是沒問題的。谷歌公司的火眼金睛究竟是什麼呢？說出來大家可能會覺得有點顛覆，那就是“不要相信你的直覺”。這是什麼意思呢？這本書的作者，也就是谷歌的首席人才官認為，大多數的面試都是在浪費時間，因為面試官有99.4%的時間是在找證據來證明應聘者在最初10秒鐘給他留下的印象。對，沒錯，是前10秒鐘，也就是最開始說的什麼自我介紹都不是最重要的，而是前10秒鐘。這是有科學依據的，曾經就有團隊把一群人面試時前10秒的錄像發給沒有任何專業經驗的觀察者看，結果這群人得出的一系列評分，竟然和真實的面試數據結果有很強的相似性。
正是由於這個原因，谷歌提出了“不要相信你的直覺”這個選人指導準則，進而又發展出了一套測試方法，從而能夠確保能夠做到這件事情。下面，我們一起來看一下，有些內容也完全可以借鑑到我們的招聘中，提升招聘的效果。
首先，在測試方面不建議使用各種案例面試和智力題，比如什麼你是一名造紙廠商，正在考慮建第二座工廠，是否應該建？還比如，一架波音747裡能放下多少顆乒乓球等等。這些問題只能測出來一些獨立技能，而且可以通過練習就能提升，卻沒辦法真正測出應聘者的工作能力，沒有任何價值。那哪些測試是真正有價值的測試呢？谷歌比較重視的是樣例測試、一般認知能力測試和結構化測試。樣例測試比較簡單，俗話說是騾子是馬拉出來溜溜，你不說自己有豐富的編程經驗嘛，那好，針對這個功能你編一段代碼出來，解釋一下含義，或者是你編一段算法，解決這個問題。在樣例測試面前，任何人都沒辦法做假。簡歷寫得再好，實際能力不行也白搭。一般認知能力測試則是為了找聰明人的，有點類似於IQ測試，但是與前面說的案例面試或者智力題不同，一般認知能力測試能夠測出一個人的智商和學習能力，而這些就會影響到一個人在實際工作時的進步速度和掌握新東西的水平。最後的結構化測試，又叫做行為情境測試，這類測試題一般會讓應聘的人說一說，過去有哪些不錯的成就，是怎麼做的，還有就是把應聘人放到某種情境中，問他怎麼處理。通過結構化測試，更容易去判斷這個人的可信度和處理問題的能力。
以上就是谷歌在選人方面的做法，我們做個簡單的回顧。首先，谷歌樹立了只招頂級人才的理念，通過把人力資金前置和慢工招人才，確保嚴格的用人標準。然後，利用內部推薦和內部招聘公司的方式，提高搜尋頂級人才的效率。最後，通過一系列有價值的測試避免被直覺影響面試結果。
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