每週一，基本是我一週中狀態最低潮的時刻，原因是什麼？我覺得，可能是週末參加大會或沙龍的密度太高，可能是週末加大運動量而引起的肌肉痠痛，可能是週末帶娃讀書而引發的情緒煩躁……
從表面看，雖說這些事不僅非做不可，而且意義重大，但卻會讓你的身軀遭受心理與肉體的雙重考驗，最終陷入短期性低迷的狀態之中。
上週末我去參加了業界的一個技術分享，其中青雲CTO甘泉在《10倍速業務發展的企業如何煉就服務型CTO》中的一段話觸動了我的某根神經，勾起了我的某段記憶。
大體內容是說：
“……企業推出規章與制度的原因，可能是因為部分員工由能力問題而引發故障（或問題），然後就制定很多條條框框。這樣表面上看可以避免些問題，但對於高績效或者高能人才就會受制約，被束縛……”
這段話不太容易理解？行，我還是以自己的經歷為背景，轉換成段子說明下：張三與李四，同為A公司研發部的高級開發，不僅崗位職責相同，崗位等級也相同。
在工作中，張三的技術能力一般，處理問題總是出錯，人為犯錯率高，但態度上卻兢兢業業，一絲不苟。反觀李四，技術能力出眾，自己有一套做事方式，面對問題敢於革新，不僅效率高，而且人為犯錯率低。
就這樣過去了半年，在年中覆盤時，A公司領導發現整體人為犯錯率較高，一拍腦袋，咱們搞個問題處理規範流程吧。就這樣，領導一聲吼，小夥伴們齊動手，規章制度應聲而生。
從此之後，對於張三來說，感覺不錯，本來要自己琢磨怎麼做，現在有了規範，按規章制度走，按操作流程記，人為犯錯率降低了，挺好的。反觀李四，本來做的好好的，非要按照規則來做，很不爽，不僅連連吐槽，而且覺得沒有發展空間，限制了自己的發揮。
又這樣過去了半年，到了年底，李四選擇了離職，而張三呢？沒啥變化，還是那個張三。
認同，接受，但不得不說
的確，對於高績效人才而言，規章制度的確會帶來能力發揮上的制約，甚至對他的職業發展造成束縛，最終導致人才的流失。
可是，當前互聯網已開啟下半場，對於業務驅動型的創業公司而言，無論是崗薪體系，還是平臺規模，基本無法與 “獨角獸”、 “BAT” 相抗衡。你覺得李四不僅輸出高，而且大有前途？太巧了，別的公司也這麼想來著，然後你怎樣才能把李四留住呢？
假設李四離職了，你又有哪些渠道，能夠助你找到另一個李四呢？撞大運？還是你們在人才競爭上的策略，已經強過BAT了？別說什麼給出具有競爭力的薪資，先問問你家CEO是否贊同？是否符合公司價值觀？
退一步說，就算你 “僥倖” 與一名高績效人才共事，在高興之餘，先掰著手指頭數數，他能與你共事多久？在此期間，他是否能夠始終保持高績效輸出？
我認為，VP也好、CTO也罷，更應強調團隊意識，而非推崇個人英雄主義。即便你給了空間，即便你讓他為所欲為，放心吧，他該走時還會走，絕不留下一片雲彩。留下的也許只有一大堆早已過時的文檔，或者是看上去非常洋氣的幻燈片。
記得《流星花園》中，西門的那句經典臺詞，“每個女人的保質期限只有一個禮拜”。你的高績效人才保質期限又是多久呢？
然而，那些規章制度雖然對高績效人才造成了制約與束縛，甚至造成了人才流失，但卻降低了門檻，在短時期內使得執行變得更受控、更順暢、效率更高了。
長期：高績效應得到固化
短期沒問題，那麼長期而言呢？
先從 “如何留住好的人？如何招到好的人？” 的思維中跳出來，想想如何在 “高績效人才保質期限” 內，儘可能地將高績效能力留在團隊，並更好地讓這種能力得以傳承。
- 思考1：該如何把高績效人才的能力傳承下去？
去年，我曾寫過
關於如何把離職員工的經驗傳承下去
的文章，結合自身經驗，敘說如何通過輪崗制度、CodeReview等5種方法，將高績效人才的經驗與能力盡可能的融入團隊，並且進行傳、幫、帶的遞進。
除此之外，逐漸將系統從服務化向產品化轉型，把高績效人才在 “蜜月期” 內的火力，集中到中間件與DevOps平臺的構建上。通過平臺或工具，將規章制度夯實，這樣即便人離開了，東西還在。
至於產品化轉型與構建該如何去做？可以在
做架構師不好麼？做什麼產品經理
與
演化：這五年裡，我們對架構師職責的思考與定位
這兩篇文章中找到，在這裡就不囉嗦了。
（中間件平臺規劃圖）
（自動化運維平臺規劃圖）
- 思考2：啟動組織與人才盤點計劃
通過人才階梯模型，重視高潛力人員的培養，淘汰那些 “合格，但並不合適” 的低潛力人員，明確崗位成長目標與職責。
整個建設過程，可依次按以下五部開展：
- 組織盤點結果；
- 人員九宮格；
- 接班人計劃；
- 潛力人才發展計劃；
- 問題員工處理措施。
人才梯隊建設，是一個費力又費時的大工程。如果從未接觸過，可先從嘗試將現有團隊成員分別裝入以下九宮格開始，瞧瞧被放入5、6、8、9這四個象限的小夥伴有多少？並按以上五部曲依次執行，按需培養。
（人才盤點九宮格模板）
簡單說，高績效人才是不可或缺的。然而隨著系統複雜度的增加，團隊規模不斷變大，建立一定的規章制度，也是勢在必行的。
所以解決之間矛盾的有效方法，唯有建立可行的潛力人才培養體系，將規章制度不斷融入到日常工具中。長此以往，高績效能力才能得到固化。
今天的故事就講到這裡了，留一道思考題給你吧。
在團隊管理中，你是否會覺得李四的結局，是大材小用導致的呢？在實際工作中，你更願意選擇張三這種人，還是李四這種人呢？結合我今天講的內容，你以後會如何做呢？快到評論區分享下吧。
作者：王曄倞，18年IT從業經驗，現任職好買財富平臺架構部技術總監，負責好買中間件及平臺化的研發及運營，團隊管理和實施重大技術決策。曾任大智慧測試總監，在2年內帶領團隊自研了“大智慧雲測試平臺”，通過平臺化將金融數據服務業務從瀑布式逐漸轉型為DevOps。
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