圖片來自於網路
郝亞洲/文
微軟在朋友圈火了，憑藉一篇文字不著四六的微信公號文章以及伴隨著微軟第三任CEO薩蒂亞.納德拉的新書中文版的發佈。我的哭笑不得在於，納德拉剛剛上任四年便急於樹碑立傳，這起碼不是一個有志於成為偉大CEO的人的德行。
前年，我從加里哈默那裡知道，微軟在做類似海爾小微式的組織變革，且開始有了效果。這才過去多久啊。納德拉可能是大公司裡在最短繼任時間內出書的CEO。四年，對於一個巨頭來說，可能還沒有度過調整期。
2008年，我買了一本伊梅爾特的自傳《通用之道》。當時距離他繼任韋爾奇有8年之久，伊梅爾特正準備雄心勃勃地開啟他的GE數字化之路。在當時那個時間點來說，還算合適——清算曾經的成功，迎接嶄新的未來。那一年，也是美國政府提出全面振興製造業的節點，伊梅爾特無論如何也算是政治正確。
但就在去年，這位被韋爾奇盛讚過的傢伙選擇了離開，GE在他的數字化轉型戰略中走得並不順利。即使讓韋爾奇最為自豪的去官僚化，似乎也在GE內部有回魂的跡象。韋爾奇曾經有一個很經典說明，他說當年GEA從車間到他的辦公桌有12各層級，因為韋爾奇的變革，縮減成了6個層級。即使如此，在 GEA依然能聽到這樣的聲音——一位GEA的產線經理幾乎沒有機會跟GEA的CEO彙報工作。
顯然，韋爾奇給伊梅爾特留下了一個不錯的底子，但伊梅爾特並沒有繼續優化下去。我看到一篇報道，說GE受累於石油燃氣業務是導致伊梅爾特下臺的原因之一。清楚記得韋爾奇在自傳中寫過這樣一個故事，他在1981年上臺後，極力主張把石油這一類受制於國際局勢的業務砍掉，他很擔心70年代的石油危機再次上演。在韋爾奇任內沒有發生事情，在伊梅爾特任內發生了。
今年是2018年，伊梅爾特的書早已被人遺忘，他本人甚至成為了一個轉型失敗的CEO樣本。但人們依然會津津樂道地拿著《傑克韋.爾奇自傳》研讀。韋爾奇的自傳寫於他離開GE之後，功過自然可以蓋棺定論。
我最近在認真讀的一本企業家自傳是盛田昭夫的《日本製造》，這本書最初發行於1986年。當時索尼成為了全球製造業的桂冠品牌，日本經濟如日中天，30多年的創業經歷也讓盛田昭夫有足夠底氣來出版這樣的書。
我一直有一個觀點，最偉大的企業家也好，思想家也好，應該是不立文字的。別人怎麼寫他都可以，但自己要有忍耐力。如果納德拉真像自我標榜的那樣有一顆禪心的話，他更不應該著急為自己樹碑。
別把可能的迴光返照當成轉型成功的標誌。
首先，別把市值當回事，谷歌也有曾經被華爾街做空的時候。
其次，微軟變革的難度大於上青天，失敗概率大於成功概率。我在變革理論中講過，企業最佳的變革時機是在全盛期，因為你的品牌力量和可調動資源最為豐沛。當處於下滑期的時候，變革的大部分結果無非是加速死亡或者延緩死亡，成功者寥寥無幾。一旦成功，就會像郭士納一樣，名垂青史。我倒不是說納德拉不會成功，而是提醒追捧者，要謹慎看待微軟轉型。好消息是，納德納對微軟的文化改變是最大的，這一點和當初郭士納很像，讓員工迴歸到價值區間，這是成功的第一步。
第三，大型組織的變革時間跨度很大，從文化重塑、組織轉型到戰略轉型這一系列的的動作來看，需要五到十年的時間。期間的節奏非常重要，而且會出現反覆，也就是進兩步退一步。現在就急吼吼地發佈成功心得，想來也是詭異。
如何判斷一個大型組織是否轉型成功？一是看業績，在進行期中利潤率的增長會大於營業額的增長，在爆發期中則是兩個指標同時飆升。二是看其變革經驗能否成為帶有創新色彩的普適性經驗。也就是它跟之前的自己比和跟時間橫斷面上的同類企業相比，是否有獨具特色的方法？方法經過提煉後，是否可以被其他企業效仿。
僅僅四年，納德納就以變革成功者的身份侃侃而談，讓我不禁懷疑微軟的中氣是否真的很足。這個時候應該正是企業變革的攻堅階段，CEO往往處於靜默狀態，像他這麼高調的推銷自己，還真是少見。當然，也許是我多怪了吧。
閱讀更多 管理學人 的文章
