近些年，幾乎每一年咖啡行業都會發生幾件不大不小的事件，從中我們也可以看出，咖啡行業的被關注度越來越高，個人、連鎖品牌、資本入場的也越來越多。而今年咖啡行業最大的事件無疑就是瑞幸咖啡攜10億資本，“以咖啡新零售”的互聯網模式品牌概念進駐咖啡行業了。
在此之前已經有類似的咖啡零售品牌在進行運營了，如連咖啡、一些自動販賣機的咖啡吧等等，但是從資本體量到宣傳力度都相對遜色於瑞幸咖啡。
那麼，到底國內的咖啡市場正在發生哪些轉變？瑞幸咖啡的互聯網“咖啡新零售”概念是不是真的能顛覆傳統咖啡的經營模式？咖啡行業的投資者又應該怎樣的做出正確的選擇？
咖啡新零售與傳統第三空間
傳統的咖啡模式概括來說就是第三空間以及精品咖啡文化，而瑞幸帶來的新零售則是互聯網思維的產物。但是我們看到，瑞幸其實並未全面放棄“第三空間”的文化屬性，在其開設的店面類型中，我們也能找到實體店的身影。
瑞幸咖啡的模式非常符合互聯網時代的消費觀念，便捷、時間成本低，而且由於外送團隊是自己的而非外賣平臺，在外送服務上應該能進行更加有效的管理，服務質量會更加有保障。瑞幸咖啡的消費者屬於對咖啡有強需要的類型，如白領對咖啡因的提神的需求，還有就是一些“朋友圈打卡”的，這與之前的“星巴女”有類似的屬性。
因為其消費者的“咖啡強需求屬性”，我們看到瑞幸的咖啡店主要還是分佈在一些SOHO附近，對二三線城市的進駐應該還是有一些難度。而不知道大家有沒有發現，在這些SOHO裡，瑞幸咖啡其實還有一個潛在的競爭對手，那就是“咖啡機租賃”。之前在望京SOHO上班的時候，公司就配有一臺小型的意式咖啡機，illy的咖啡粉，可以說隨時都可以喝到咖啡，並不需要等30分鐘。甚至我還看到有自己做手衝咖啡的，經常能看到這個朋友去清洗手衝的一些器具。
這也是咖啡高認知度，所帶來的另一層挑戰，一方面對咖啡需求高，另一方面對咖啡品質也要求高，自己動手來做的概率也很高。
相對的，還是以星巴克咖啡為例，卻沒有這層顧慮，“第三空間”是有著社交的屬性，需要進店消費，消費場景有很大不同。兩者消費者有重疊的部分，但也有很大的不同。
咖啡新零售與單店投資者
瑞幸咖啡的拓店應該是有著很好的數據支持，APP下載量、購買數據等，依據不同區域的用戶數進行針對性的拓店策略。這與塞納左岸咖啡是一樣的，都是根據真實的市場數據、商圈數據、消費者數據來制定針對性的解決方案。而對獨立的投資者來說，你基本上沒辦法獲得這些精準的數據，你並不知道這些消費者是不是咖啡的直接消費者，還是“第三空間”類的消費者。這也可以說制約獨立投資者的一個最大的問題，也是為什麼他們基本競爭不過連鎖品牌的原因所在。數據的缺乏，讓單店投資者對咖啡店的運營、調整非常的茫然。拍腦門、憑感覺、經驗主義，都是不可取的。
中國的咖啡市場越來越好，但也越來越難做。競爭的加劇，意味著需要更強的專業實力以及更加精準的運營數據來做支持，單打獨鬥的時代已經過去了。
咖啡—連鎖解決方案
之所以可以被稱作“方案”，是因為它是一個系統性的，藉由專業的分析以及大數據基礎來制定的咖啡店開店策略，具有非常清晰的內在邏輯。所有的環節都是針對性分析得來的，而且緊密相連。
市場上很多咖啡店的開設是沒有這樣的系統性分析的，咖啡店設計就是設計，好看、漂亮，卻沒有與後期運營、咖啡店定位等進行綜合分析，導致咖啡店後期運營會有阻塞感，暴露很多問題。塞納左岸咖啡的連鎖解決方案會是很好的“借力方式”，而對於仍然決心自己開咖啡店的朋友，一定要做好全面的分析再去開店，否則失敗的可能性會直線上升。
就當下現磨咖啡的三種運營模式第三空間（星巴克）、咖啡新零售（瑞幸咖啡）、咖啡+輕食+空間（塞納左岸咖啡），各有優劣，這就如同電商再好，線下實體店依舊不斷在開設。不同的模式都是在解決不同的咖啡消費者需求，這是行業發展的必然現象，激烈的競爭導致咖啡市場更加細分化，而這也讓咖啡消費者在挑選服務的時候更有針對性。總之，這是一件好事。
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