績效考核已成為當今時代的流行語，幾乎每個單位都在謀劃著績效考核，幾乎每一個工作內容都在被考慮納入績效考核的內容，以至於它幾乎成了所有人特別是底層機構工作的“指揮棒”，成了人們工作內容的“指引圖”。績效考核指向哪裡，哪裡就熱火朝天。
這種給工作定計劃、定考核指標的考核其出發點本來是好的，是為了把工作細化、把人員指標化、把績效數據化，也是為了鼓勵先進、鞭策後進、促進整體工作的開展。也就是說，績效考核的初心是為了指導和促進工作的，而不是為了懲罰和施展權威。然而在實踐中績效考核往往“跑了調”、“錯了行”、“岔了路”。
當前各地各單位的績效考核中存在著以下四種嚴重的誤區：
一是流於形式主義，成了一項面子工程。一些地方搞績效考核純粹是為了“趕時髦”，他們其實不懂績效考核的真諦和精髓，只是見別的地方搞也就參照著搞一下，考核內容和過程非常簡單，純粹是為了“裝點門面”。上級來視察時看我們也有“績效考核”多先進。
二是指標設置不合理，成了一項爭議工程。一些部門盲目地開展績效考核，機械式、片面性式地亂來一通，很多考核指標的設置十分不合理。比如考核某兩個基層單位的管理水平，A單位有10000個人，有10人出錯；B單位有100個人，有5人出錯，僅以出錯數來確定考核分數即B單位比A單位強得多，實際上管理10000個人和管理100個人的難度是完全不一樣的，這就嚴重偏離了工作實際，考核結果不能使人信服而造成爭議。
三是成為上級“統治”下級的工具，成了一項“統治”工程。一些地方的上級為了顯示存在，加強自己的權威，就“祭”起績效考核這套“法寶”，以此作為調整和予奪基層利益的手段，使基層聽話。這個就總體原則來說原本無可非議，“下級服從上級”這個本來就是一項重要的社會原則，然而這種原則也往往助長了上級的官僚主義“威風”，成為一些上級單位施展權術的手段。一些單位存在親近者分數高，疏遠者分數低的現象。一些人叫囂”刀把子握在我手裡，爾等敢不服“？這就造成了績效考核隨意性強、公信力弱的問題。
四是成為製造矛盾和分裂的新根源，成了一項“混亂”工程。 績效考核是一項現代化的管理途徑，但要科學使用它、合理適用它的考核結果並非易事。弄不好就會造成考核單位與被考核單位之間的矛盾糾紛，被考核單位之間的矛盾糾紛，整個系統的分裂和渙散。因為考核結果與利益是如影隨形的，因此被考核單位之間就會形成一種強烈的競爭關係，這種關係說白了就是“各自謀算自己的小九九”。常常是，各部門為了保護自己的利益而互相掣肘、扯皮推諉，消極逃避責任，以本部門小集體利益為核心而完全不顧及單位和國家等更大的利益，因此造成部門之間“森嚴壁壘”，同事之間“圖窮匕見”，表面上一片“和諧”實際上陰森得可怕，成了一項製造矛盾和分裂新的“混亂”工程。日本的索尼公司就是失敗的典型。
那麼，我們究竟還要不要績效考核？應當怎麼樣實施考核呢？筆者認為績效考核還是應當好好開展的，但應當遵循以下三條原則：
一是適度性原則。績效考核既然是上級領導下級的“指揮棒”，就不能“統得太死”、“揮得太勤”，要給基層留有“喘氣”的空間和自主的餘地。如果一項績效考核把基層的所有事情都給“指標化”了，把基層的所有時間（甚至包括節假日）都給安排滿了，那基層就沒有一點自主權，疲於應付上級考核，而無法根據自己所管轄範圍的實際情況自主決定工作內容和措施，無法發揮主觀能動性，形成機械主義、教條主義的危害，這將是消極的、失敗的，所以必須適度。
二是科學性原則。績效考核指標的設置必須科學，要有說服力，沒有大的爭議。要“一碗水端平”、“一把尺子量到底”，讓被考核單位輸得心服口服，贏得心安理得。絕不能採取前面所述把考核指標機械化、簡單化，而不顧及被考核單位之間工作內容多寡等嚴重差別，造成表面上的“嚴謹”，實質上的“粗糙”，以科學考核，把真正做工作的、工作好的單位成績提上來，防止“濫竽充數”。
三是靈活性原則。考核機制應當保持一定的“彈性”而不能僵硬死板，應當對今後的考核預留有一定的調控空間，以便在工作內容發生臨時性和特殊性改變，或者出現別的突發性事件時，及時調整考核指標和標準，實事求是地予以考核。做任何事都要留有餘地，這樣才能應付突發事件，績效考核也是一樣，但是每次調整前都要廣泛徵求其他同志和基層部門的意見，發揚民主，協商確定考核調整事宜，以正式公文形式予以公佈，這樣才會贏得支持和理解。
總之，績效考核是一種先進的管理手段，但也存在不可忽視的消極作用。作為上位管理者，必須深刻理解績效考核的精髓，科學設置績效考核的指標，靈活而又持續地完善考核機制，嚴格地按照考核標準執行，這樣才能鼓勵先進、鞭策後進、推進工作水平整體上新臺階。在任何時候都不要忘了績效考核是為了促進工作這個初心，合理、公平地利用這種考核機制，否則必然適得其反，這絕不是虛言。（全文完，原創作品未經許可禁止其他媒體轉載）
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